Как психология помогает IT руководителю в работе и карьере
Как психология помогает IT руководителю в работе и карьере

Как психология помогает IT руководителю в работе и карьере

17 мая, 202410 минут на чтение

В мире технологий и бизнеса аналитическое и стратегическое мышление, а также технические навыки часто становятся основными инструментами успешного лидера.

Но работа с людьми требует расширения своего кругозора и методов управления. Елена Лунёва, заместитель начальника Департамента анализа данных и моделирования Газпромбанка, поделилась своей историей изучения гештальт-терапии и случаями в работе, когда знание психологии помогло ей как руководителю.

Начало карьеры у меня было стандартным: я закончила Финансовый Университет, где изучала математические методы анализа в экономике, и пошла работать по специальности, что сейчас большая редкость. По этому направлению много лет работала в разных банках и в роли аналитика, и в роли моделиста. Пока не пришла в Газпромбанк, здесь я от  специалиста выросла до руководителя.

И тут оказалось, что моих технических знаний недостаточно для того, чтобы быть начальником управления. В целом я справлялась. Добирала навыки опытным путем и обращаясь за помощью к более опытным коллегам. Приходила и говорила: «Я не знаю, что мне делать в этой ситуации, подскажи, пожалуйста». И они мне советовали: «Так, ну вот смотри, здесь надо вот так сделать, здесь надо вот так сделать». Это были точечные советы, они мне помогали на первых порах, но какой-то системы выработать не удавалось. Первое время я занималась исключительно тушением пожаров, довольно много времени на это потратила. А вот когда меня я решили перевести на должность заместителя начальника департамента, тогда мне стало совсем тяжело справляться. Дело в том, что эта роль предполагает большую самостоятельность и ответственность в выборе путей развития: тут нет конкретных инструкций, как и готовых решений проблем. Наоборот, появилось много нестандартных ситуаций, где нужно самой изобретать способ действия для решения той или иной задачи.

Оказалось, то что работает с коллективом в 16 человек, перестаёт работать, когда у тебя в зоне ответственности гораздо больше людей, направлений, и при этом ты не можешь фокусироваться на каждой задаче. Тогда на первый план вышли новые навыки, которые я раньше активно не развивала. Это навыки, прежде всего, «тонкой» коммуникации, особенно с другими руководителями, и навыки решения конфликтов, потому что очень часто бывает, что необходимо разрешать сложные рабочие ситуации, например, между подразделениями.

«Когда ты тратишь кучу энергии, кучу сил на решение какой-то проблемы, и она никак не решается, надо всё-таки задуматься: может быть, перестать делать то же самое и попробовать сделать что-то по-другому?»

Психология как полезный soft skill

В одном таком конфликте, который мне пришлось решать уже с позиции заместителя начальника департамента, помогло следующее: после долгих споров  я постаралась в принципе понять своего оппонента, вникнуть в его состояние, проанализировать его позицию. Тогда мне стало ясно, что коллега действительно хотел «как лучше», и я хотела «как лучше». Мы столкнулись на каких-то, казалось бы, хардовых, технических вещах, в этом не было ничего личного.

Часто при долгой работе над рабочим проектом, в который было вложено много сил и часов труда, возникает такой феномен как эмоциональное слияние с проектом. И тогда любые попытки новых людей внести туда значительные изменения или любая критика этого проекта, может восприниматься сотрудником на личный счет. И отстаивание своей позиции превращается в отстаивание себя. Именно это произошло у меня в той ситуации, но тогда я этого не понимала.

Я стала работать с психологом. Сначала пошла в личную терапию, потому что поняла, что надо каким-то образом менять подходы к работе – конфликты очень сильно меня выматывали морально и физически. На фоне личной терапии, соответственно, я попробовала иначе строить диалог:  «Ты классный опытный специалист, я уважаю твоё мнение, доверяю в рабочих вопросах, давай попробуем сделать так, как ты хочешь».

Этот кейс меня подтолкнул к тому, что понимание психологии может облегчать жизнь в решении в том числе и рабочих вопросов. Я пошла учиться с мая прошлого года, уже завершила профессиональную переподготовку как практический психолог и сейчас я активно учусь на гештальт-терапевта.

Я заметила, в первую очередь, что обрела психологическую устойчивость к любым переменам и изменениям во внешнем мире, и для руководителя это одно из важнейших качеств, в которое действительно стоит инвестировать: чтобы поддерживать команду, чтобы с холодной головой принимать решения, чтобы успокаивать тех, кто сильно тревожится, нужно иметь свою собственную очень мощную устойчивость, а для этого нужно в неё вкладываться. Таким вкладом может быть и личная терапия, но изучение психологии тоже помогает её выработать, так как помогает лучше понять себя и свои реакции.

В обучении гештальт-терапии первая ступень – это, по сути, тренировка навыка выдерживания тяжёлых эмоций других людей. Когда ты обретаешь навык их выдерживать и не реагируешь на них в моменте, а сначала осмысляешь, то потом уже из спокойного состояния можешь сознательно отреагировать.

С точки зрения этики, я не имею права быть психологом для своих сотрудников, потому что у нас есть конфликт интересов. Как у руководителя у меня одни интересы, как у психолога - должны быть другие: психолог всегда на стороне клиента, а руководитель - на стороне организации работодателя. Поэтому я не могу консультировать сотрудников, я могу для них вести только просветительскую работу: объяснять им их состояние, например, что можно с ним сделать. Когда ты знаешь название своей проблемы, с ней намного проще иметь дело и искать подходы к её решению.

Что касается манипулирования людьми и злоупотребления полномочиями, здесь в психологии есть строгий этический кодекс и его изучение - чуть ли не первая тема, которую ты проходишь при обучении. Важно понимать, что когда ты вступаешь на этот путь, то соглашаешься следовать этическому кодексу, это как клятва Гиппократа: не имеешь права после неё применять знания во зло другим. Ты можешь лучше понимать их состояние, но использовать их для манипуляции – это просто неэтично.

Не всем нужно учиться психологии

Если мы берем разработчиков, IT-специалистов, руководителей IT-направлений, то потребность в более основательном изучении психологии зависит от того, какой спецификой деятельности ты занимаешься и насколько много у тебя контактов с людьми в принципе и с руководителями разных уровней в частности. Потому что самое важное, чему тебя учит психология, это принимать различия.

Понимать различия и принимать различия. Понимать, что другой человек не такой, как ты, и хорошо, что он не такой, как ты.

Когда ты идёшь общаться с каким-то подразделением, допустим, с бизнесом, который сильно отличается от разработчиков или от дата сайентистов по психотипу, по особенностям устройства психики, или когда у тебя большая команда, то начинаешь понимать, что люди все очень разные. Есть кто-то более быстрый, реактивный, но при этом эмоционально нестабильный, а есть кто-то спокойный и уравновешенный, но медленный в действиях и принятии решений. И если команда сбалансирована, когда люди с разными психологическими характеристиками работают в одной команде, она становится сама по себе более устойчивой.

Обучение психологии – это большой труд. Идти туда только ради того, чтобы улучшить свои скиллы как руководителя, наверное, не стоит. Просто потому, что можно не выдержать нагрузки. Я занимаюсь вечерами, по выходным, различные выездные мероприятия у нас тоже бывают. На это уходит много личного времени, и чтобы его тратить на обучение, нужно сильно хотеть учиться и понимать, зачем.

Но можно ознакомиться с популярными книгами. Есть прекрасная книга по ненасильственному общению (М. Розенберг - Ненасильственное общение. Язык жизни), которая помогает лучше понять различия людей, объясняет, как договариваться с человеком, у которого совершенно другая позиция и, может быть, даже другие ценности, отличные от твоих.

В качестве рекомендации, как можно подойти к решению конфликта с другим человеком: попробовать шире посмотреть на проблему и на личность другого человека. Почему у вас с ним конфликт? Что тебя триггерит в другом человеке? Почему тебя это триггерит? Чего бы ты хотел для себя в этой ситуации? И чего хочет оппонент? Когда ты уже понимаешь конкретную проблему, проще прийти к психологу, потому что он разберёт конкретно эту ситуацию, гораздо быстрее, чем ты что-то найдёшь из книг.

Сотрудники и руководитель-психолог

Моя команда и даже контрагенты знают, что я учусь на психолога. Все по-разному реагируют на эту информацию. Один сотрудник мне как-то раз сказал: «Ага, ты теперь будешь использовать свои знания для манипуляции!». Я ответила, что у меня нет таких намерений. И,как говорила ранее, это не соответствует этическому кодексу. Кто-то, наоборот, радуется, потому что получает от меня больше понимания и внимания к своей деятельности.

Когда начинаешь развивать эмпатию, эмоциональный интеллект, учиться распознавать чужие и свои эмоции, называть их, это тебе очень помогает в принципе замечать других людей, «возвращать» им их состояние. Например, если человек грустный, ты можешь ему вернуть внимание в виде вопроса: «А что с тобой?» И узнать таким образом про какую-то проблему, которую бы ты не узнал, если бы не спросил. Или ты можешь, «вернуть» человеку, что он молодец, ведь он сделал «то-то» и «то-то».

Руководители очень часто не замечают достижения своих подчинённых, не отмечают их, а потом всё это заканчивается тем, что человек приходит и говорит: «Я получил оффер, до свидания!» Потому что для него, может быть, важно было признание заслуг, а его долго не ценят.. Есть такие люди, которые рады стараться, им хочется сделать больше, лучше, сильнее. Но если руководитель этого не замечает и не дает обратную связь – «Как классно ты сделал эту задачу!» – то человек как будто бы в черную дыру работает. Его эмоциональное состояние вынуждает его искать решения своей проблемы.

С начала моего обучения психологии появились заметные изменения в работе. Например, у меня  есть коллега, с ним было очень тяжело работать поначалу, и он тоже меня как будто сторонился, потому что я казалась ему излишне жесткой. На совещаниях я действительно могу быть грозной, особенно когда вопросы касаются важных вещей, и мне нужно сделать акцент на том, что это важно. Я проводила и провожу с ним регулярные встреч one-to-one, объясняю свои действия, почему я так поступаю, почему я приняла такие решения... После моих объяснений он смог лучше меня понять, и у нас с ним на данный момент наладились отношения: он стал мне доверять и принял меня как руководителя, перестал видеть во мне угрозу.

Если взять руководителей, которые не изучают психологию глубоко, не идут на профессиональную переподготовку, они могут задействовать базовые инструменты, чтобы работа в команде и процессы улучшались.

Важно отмечать успехи сотрудников, замечать их эмоциональное состояние, особенно если оно сильно отличается от их нормы. Это могут быть разные причины, личные или связанные с работой, но в любом случае лучше провести лишний раз one-to-one с человеком и понять, что с ним, чтобы не потерять ценного человека.

Часто бывает, что руководитель проявляет яркие негативные эмоции из-за какого-то рабочего вопроса, и команда начинает расстраиваться по этому поводу. В этой ситуации важно понять как работают эмоции:  что ярко заряженные эмоции говорят о значимости проблемы для говорящего и что нужно приложить к её решению максимально возможные усилия Эмоции говорящего относятся не к команде, а к проблеме, которую в силах решить именно команда, а не говорящий. Это помогает обрести фокус на решение проблемы, а не конфликте.

В споре необходимо слышать аргументы и не пытаться на них сразу отвечать контраргументами. Важно внимательно выслушать оппонента, понять его боль, которую он хочет тебе донести, почему для него это важно. И только после этого обсуждать варианты решения проблемы.

В ИТ все люди разные

Бытует такое мнение, что в IT идут люди с определенным складом характера. Отчасти, это действительно так. Вернее будет сказать, что люди отличаются в зависимости от направления, потому что в определенных областях например, собираются люди более интровертные, они любят тихо работать с цифрами и чтобы к ним, желательно, не подходили. В других, наоборот, более общительные, им интересно коммуницировать с другими, они могут расстраиваться от того, что их не зовут на встречи или что у них мало общения.

Самое важное в работе руководителя — это понимать, что нельзя требовать от человека, допустим, интровертного, который хорошо делает свою работу, пишет скрипты, что он пойдет и классно об этом расскажет на демо или на какой-нибудь конференции. Бывают такие, конечно, сочетания, когда человек может и рассказывать классно, и кодить, но чаще всего всё-таки это разнонаправленные навыки.

Вот у нас есть и дата сайентисты, которые не любят особо рассказывать про свою работу. Им нравится больше работать с моделями, делать R&D-исследования, проводить аналитику. Они могут даже презентацию нарисовать красиво. Но пойти её рассказать — это уже сверхусилия. И иногда имеет смысл просто разделять труд и учитывать особенности человека при планировании его развития. Если человек не хочет развивать навыки общения, но при этом он классный специалист, классно пишет скрипты, классно делает свою работу, не надо его заставлять выступать на публике и ожидать от него каких-то мега-успехов на поприще выступлений перед руководителями и коллегами.

Если что-то для человека находится за пределами его зоны комфорта, и при этом он не хочет туда развиваться, не видит себя в этой зоне роста, то нужно позволить ему быть там, где он есть.

Потому что зачастую бывает, что руководитель видит потенциал в своем сотруднике и думает: «Вот человек классный, хардскилловый, буду его до руководителя постепенно подращивать, давать какие-то задачи более ответственные». А сотруднику, может быть, это вообще неинтересно, он не хочет брать на себя ответственность за группу людей. Ему нравится делать свои задачи, он несёт ответственность за то, что делает сам своими руками, а отвечать ещё за пяток других людей ему неинтересно, и он развиваться туда не хочет. Ну, и хорошо, и ладно.

Дальнейшее развитие в психологии

После окончания обучения я рассматриваю совмещение деятельности, потому что в принципе консультационная работа предполагает, что к психологу идут работающие люди, они всё равно просят консультации либо в будние дни после рабочего времени, либо в выходные, и я могу совмещать работу и консультирование парт-тайм.

Две мои роли в данном случае дополняют друг друга: роль руководителя предполагает один тип мышления, видения, управления процессами, людьми, а роль психолога требует смены фокуса на другую сторону, более человеческую. Психологическое знание в данном случае просто даёт другую оптику. Ты лучше понимаешь, почему человек именно так поступает сейчас, меньше на него злишься, раздражаешься из-за чего-то, происходящего на работе, можешь увидеть психологическое сопротивление и как оно влияет на процесс, придумать, как с ним обойтись. Когда я на работе, я принимаю решения из роли руководителя, имея в поле зрения всю эту картинку целиком – и технологическую, и психологическую.

8 принципов для руководителей из психологии

Вот некоторые навыки и принципы психологии, которые могут быть вам полезны для самостоятельного изучения и развития:

  • Целостное мышление. Используйте этот принцип для понимания комплексности команды и взаимосвязей между сотрудниками, что поможет вам принимать более глубокие и обоснованные решения.
  • Эмпатия и эмоциональный интеллект. Обладая этими навыками, вы сможете лучше понимать потребности и ожидания как своих сотрудников, так и своих вышестоящих коллег, что поможет вам эффективнее взаимодействовать с ними и успешнее реализовывать проекты.
  • Умение работать с изменениями. Вы можете использовать этот принцип для адаптации к быстро меняющейся среде, умения принимать изменения и вдохновлять свою команду на конструктивное сотрудничество в процессе изменений.
  • Сознательное присутствие. Вы можете применять этот навык, чтобы более эффективно решать проблемы и принимать решения, основанные на реальной ситуации, а не на предположениях о ней или своем субъективном восприятии. Проясняйте ситуацию, прежде чем делать выводы.
  • Умение работать с конфликтами. Опирайтесь на этот принцип для эффективного управления процессами в команде и создания условий для сотрудничества. Помните, что на работе у нас общие цели и общие ценности, даже если мы видим себе разные пути их достижения.
  • Экспериментальный подход к решению проблем. Вы можете применять этот подход для поиска новых идей и решений, а также для стимулирования творческого мышления в своей команде. Помните, что если какой-то подход к решению задачи не работает - нужно искать другой подход, а не повторять неработающий снова и снова.
  • Уважение к индивидуальности. Используйте этот принцип для создания поддерживающей и инклюзивной рабочей среды, где каждый сотрудник чувствует себя ценным и важным. Не стремитесь переделать человека против его воли, даже если вам кажется, что так для него будет лучше.
  • Процесс ответственности по  Кристоферу Айвери. Высшей ступенью ответственности является не возложенное кем-то на вас обязательство делать ту или иную работу, а ваше собственное принятие ответственности за свой выбор делать ту или иную работу. Этот принцип важно применять и для себя, и разъяснять своим сотрудникам.
  • Понимание своих ценностей и смыслов. Именно опора на ценности помогает принимать решения в трудные времена, когда все очень быстро меняется, и старые способы решения проблем не работают.
  • Благодарность. Мы часто не замечаем, как много для нас делают наши коллеги и сотрудники. Важно это замечать и благодарить себя и других за приложенные усилия.

Для начинающих и даже опытных руководителей каждый день может оказаться новым вызовом. Поэтому я советую найти возможности для самопознания и развития эмпатии и эмоционального интеллекта.

17 мая, 2024

Сейчас читают

Картина дня

Свежие материалы

Свежие материалы