Продуктовый подход как драйвер развития экосистемы. На примере МТС

Есть два основных подхода к организации работы:

• Проектный, в котором заказ исходит от клиента, четко определена конечная цель и соблюдаются заранее заданные ограничения: сроки, техническое задание, бюджет.

• И продуктовый, который работает принципиально иначе. В данном случае, компания анализирует рынок и интересы потенциальных потребителей, и если анализ показывает, что продукт никому не нужен, его разработка не будет запущена. Компания сосредоточится на поиске других решений, которые действительно нужны клиентам.

Продуктовый подход часто используют экосистемы, т. к. он позволяет решить главные задачи бизнеса: сосредоточиться на текущих потребностях клиента и предложить ему что-то новое.

В статье разберёмся, зачем нужен продуктовый подход в телекоме, как он помогает создавать ценность для клиентов и как использовать такой подход в работе.

Продуктовая трансформация телекома

Как правило, основные проекты телеком-бизнеса — инфраструктурные. Например, обеспечение населённых пунктов связью. Чтобы выполнить эту задачу, нужно действовать по определённому алгоритму: купить оборудование, выбрать место для базовой станции, проложить волокно, настроить обслуживание. Это стандартный порядок действий, и здесь хорошо работает проектный подход.

Другое дело, когда нужно построить что-то новое в рамках основного бизнеса. Например, создать и настроить работу онлайн-кинотеатра или электронной библиотеки. Здесь нужен продуктовый подход, который поможет:

• идти в ногу со временем и даже опережать рынок
• искать решения, которые действительно нужны пользователям

Продуктовый подход зародился в ИТ-индустрии и доказал свою эффективность. Некоторые крупные компании с самого начала своей деятельности практикуют именно его. В 2017 году МТС занялась разработкой сложного ПО и начала инвестировать в стартапы. Тогда стало очевидно: пора менять методы управления. Для зрелой компании такой переход сложен: нужно одновременно держать фокус на потребностях потенциальных клиентов, возможностях бренда и экономике в целом.

Как продуктовый подход удовлетворяет запросы клиентов

Внедрять новые процессы или решения нужно не всегда. Представим, что B2B-клиент хочет подключить сотовую связь. Есть определённый алгоритм действий, отлаженный и проверенный на практике: сотрудники составляют договор, привозят и подключают технику, настраивают софт, оформляют продажу. Команда ведёт проект по конкретному ТЗ, и продуктовый подход здесь ни к чему.

Бизнес использует продуктовый подход, когда нужно сфокусироваться на задаче, у которой нет готового решения. Компания ищет наиболее ценные варианты для потребителя, при этом поиск не должен идти вразрез с целями бизнеса.

Фокусироваться на потребностях клиента позволяют следующие принципы:

• короткие итерации
• регулярный сбор обратной связи от пользователей
• анализ промежуточных этапов работы

Именно гибкий подход, а не работа по строгому плану, позволяет получить результат, который соответствует запросу. И всё это с минимальными затратами времени и денег.

Продуктовая трансформация невозможна без кросс-функционального взаимодействия внутри компании. Продукт, который максимально соответствует потребностям клиента, можно создать только общими усилиями.

Почему ошибочные гипотезы — это удача для бизнеса

Рынок перенасыщен множеством решений, поэтому при разработке нового продукта компания сталкивается с неопределённостью. Работа продуктовой команды начинается с составления стратегии. Нужно чётко понимать:

• Каким конкретно клиентам нужен будущий продукт?
• Какую их потребность он закроет?
• Получится ли сделать так, как хочет потребитель? Будет ли он платить за продукт?
• Какое УТП на рынке аналогичных товаров и услуг компания может предложить? Как отнесутся к этому конкуренты?

Чтобы получить ответы на эти вопросы, бизнес выдвигает гипотезы и тестирует их.

Если сразу приступить к разработке, есть большой риск потерпеть фиаско. Например, по данным агентства аналитики CB Insights, ⅓ стартапов прогорают из-за того, что их продукт банально не востребован. Ещё одну любопытную статистику приводит международный совет по системной инженерии INCOSE. Оказывается, ошибка на любой стадии жизненного цикла продукта делает разработку дороже в сотни раз. Т. е. поиск востребованных продуктов и оптимального пути их реализации спасают время и финансы бизнеса.

Для проверки гипотез подойдут:

• качественные методы — например, глубинное интервью
• количественные методы — например, анкетирование пользователей, веб-аналитика, A/B-тесты

Подавляющее большинство гипотез не подтверждается, но неудачные идеи не стоит воспринимать болезненно: вовремя обнаруженная ошибка страхует компанию от бесполезных продуктов и многомиллионных трат.

После запуска любого продукта наступает время, когда нужно проанализировать его эффективность и принять решение о дальнейших инвестициях. МТС тоже приходилось отказываться от неработающих решений. Например, так были закрыты проекты по разработке такси- и EdTech-сервиса.

Важно помнить, что продуктовая культура включает в себя не только продуктовую трансформацию и тестирование гипотез. Сюда также входят организация работы команды с возможностью использовать горизонтальные связи и обучение сотрудников.

Кто такой владелец продукта, и чем он занимается

Продуктовый подход предполагает, что товар или услуга будут постоянно совершенствоваться и адаптироваться к изменениям. Для этого за продуктом закрепляют команду. Обязательное условие — команда должна быть многофункциональной, чтобы всегда иметь быстрый доступ к любому специалисту, который может понадобиться в процессе разработки.

Ещё один важный момент продуктовой трансформации — у продукта есть владелец (Product Owner). Это человек, который фокусируется на всех процессах продуктового подхода. Среди его обязанностей:

• управление командой
• организация слаженной работы команды
• сохранение баланса между возможностями компании, интересами бизнеса и потребностями клиента

Product Owner — эксперт не только в определённой предметной области, но и в смежных сферах. Он, в отличие от проектного менеджера, сосредоточен только на одном продукте и живёт им. Масштабы деятельности продакта хорошо иллюстрирует фреймворк Product Management Triangle.

Ежедневно продакт выполняет самые разные задачи:

• ставит ТЗ дизайнерам
• помогает разработчикам искать решения для реализации фич
• составляет контракты и договоры
• согласует роадмап с руководителем и пр.

В таком круговороте задач важно отделять главное от второстепенного и ставить перед командой только приоритетные цели.

Кроме того, Product Owner занимается интеграцией своего продукта в другие решения экосистемы. Например, ищет возможность для пользователя «МТС Premium» посмотреть фильм на KION по книге, которую клиент только что прочитал в «Строках». Или потратить в «МТС Live» кешбэк за бронирование отеля в «МТС Travel».

Такой большой круг обязанностей пугает. Кажется, что одному человеку справиться с этим в одиночку архисложно. Однако владельцы продуктов получают за свою работу хорошее вознаграждение. Это не только зарплата и премии, но и участие в программе дополнительной мотивации, которая привязана к показателям успешности развития продукта. По большому счёту, Product Owner — это стартапер внутри корпорации.

Наладить взаимодействие продактов и их команд помогают гибкие методологии с использованием определённых паттернов управления. Например, фреймворков OGSM, Jira, Safe, Hoshin Kanri, Kanban.

Product Owner регулярно общается с топ-менеджерами, представляет свой продукт и защищает его. А ещё обсуждает увеличение бюджета, влияние рыночной ситуации на продукт и новые пути развития. Такой подход даёт возможность проявлять инициативу и взять на себя ответственность за результат.

Где искать компетентных сотрудников

2022 год стал решающим для продуктовой трансформации экосистемы МТС. С уходом западных компаний на рынке появились новые потребности и потенциальные клиенты. Стало очевидно: в условиях высокой конкуренции выиграют компании, чьи внутренние процессы не тормозят их развитие.

Это в свою очередь усугубило ещё одну проблему — отсутствие специалистов, которые умеют работать в продуктовом подходе. В МТС управленцев разного звена готовят с начала карьеры в компании. В экосистеме есть программа стажировок «МТС Интро». Каждый год 500 человек приходят стажироваться в компанию, половина из них остаётся работать дальше. Чтобы решить проблему в регионах, МТС запустила решение «Лидер ON». А для подготовки продакт-менеджеров действует программа «Продуктовый университет».

МТС реализует много сложных продуктов в направлениях, которые связаны с кибербезопасностью, облачным геймингом, нейросетями. Это привлекает специалистов, готовых решать амбициозные задачи и развиваться вместе с экосистемой.

Найти баланс

Главная задача перестройки процессов — сохранить баланс между проверенными методами и инновациями. Несмотря на все плюсы продуктового подхода, его применение должно быть оправдано в каждом отдельном случае. МТС выступает за золотую середину: в экосистеме применяют и продуктовый, и проектный способы управления. Чтобы сохранить устойчивость и обеспечить стабильный рост компании, подход к каждому продукту выбирается индивидуально, с учетом всего объема факторов, влияющих на его развитие.