Наставничество vs микроменеджмент: как стиль руководства 
меняет команду и метрики

Привет! Я Максим Кудашов, дизайн-директор Газпромбанка. За 10 лет в индустрии я видел, как по-разному можно управлять дизайнерами: кто-то строит токсичную вертикаль, кто-то развивает команду так, что из неё выходят лидеры. Я — за второе. Но этому тоже надо учиться.

Когда ты переходишь в управленческую роль, первое искушение — всё контролировать. Тебе кажется, что так ты избежишь ошибок, удержишь качество, сэкономишь время. На деле ты душишь рост, блокируешь инициативу и обрекаешь себя на бесконечный поток задач.

Почему микроменеджмент убивает команду

Это не просто внутренняя боль команды — это бизнес-проблема. Исследование Google в рамках проекта «Project Aristotle» показало, что команды с высоким уровнем психологической безопасности демонстрируют более высокую продуктивность и вовлечённость.

В McKinsey Digital отмечали, что децентрализация решений внутри дизайн-команд позволила крупным брендам ускорить time-to-market до 25 % и снизить переработки в креативных отделах.

А в IBM после внедрения системы дизайн-лидов с высокой степенью автономии, NPS вырос на 20 пунктов за 2 года, а цикл обратной связи сократился с недель до дней. Потому что люди начали действовать, а не ждать разрешения.


• Дизайнер боится принимать решения сам: он ждёт от тебя разрешения на каждую запятую.

• Креатив становится «безопасным» — никто не хочет ошибиться, поэтому все играют по шаблону.

• Ты сам перегружен: если ты «всё знаешь лучше всех» — ты же и будешь всё переделывать.

• Команда не растёт. Люди привыкают, что за них думают, и теряют инициативу.

В итоге ты получаешь группу зависимых исполнителей и выгораешь первым.


«Наставничество — это не мягкость, а осознанная стратегия»

Быть ментором — не значит быть «добрым начальником». 

Это значит:

• видеть потенциал и давать ему проявиться,
• объяснять не только «что не так», но и «почему»,
• уметь не влезать туда, где дизайнер способен справиться сам,
• поддерживать — но не решать за него,
• быть рядом, но не над душой.

Наставничество требует зрелости и терпения. Но зато оно даёт сильную, самостоятельную команду, которая работает не из страха, а из интереса и внутреннего драйва.

Как я нашёл баланс в своей команде

Когда я только начинал руководить, я пытался всё контролировать: каждый макет, каждый фрейм, каждый отступ. В итоге — выгорание и команда, которая боялась проявляться. Однажды я посмотрел на свой календарь и понял: из 10 встреч 5 — это микроконтроль. Тогда я начал перестраивать подход.

1. Разделил зоны ответственности.

Мы вместе с командой расписали: кто за что отвечает, где я вмешиваюсь, а где — только комментирую. Например, синьоры и арт-директор сами презентуют решения продукту, а я подключаюсь в финальной стадии. Это дало команде чувство самостоятельности, повысило уверенность, а мне вернуло самое ценное — внимание.

С правильной расстановкой менеджмента я наконец получил время на то, чтобы видеть картину целиком: думать о стратегии, управлять ожиданиями бизнеса, прорабатывать векторы роста бренда, а не тонуть в пикселях.

2. Ввёл фреймворк фидбэка.

Мы договорились, что критикуем не человека, а решение. И не просто «не нравится», а всегда объясняем почему и как можно улучшить.

3. Дал право на ошибку.

Мы фиксируем неудачи и называем это «обратным кейсом» — это опыт, который помогает учиться, а не повод для стыда.

4. Настроил уровни автономности.

Джуны получают больше поддержки, мидлы — направление, синьоры — цели. Это позволяет каждому расти со своей скоростью.

5. Учусь отпускать.

Это, пожалуй, самое сложное. Но если ты не даёшь человеку проявиться — ты сам тормозишь его развитие.

Как вырастить уверенного специалиста?

• Доверяй, даже если страшно. Особенно, если это первая крупная задача.

• Слушай, а не угадывай. Вместо «я знаю, что ты хотел сказать» — спроси прямо.

• Делись контекстом. Чем больше дизайнер знает о продукте и бизнесе, тем точнее будет решение.

• Хвали за прогресс, а не только за финал. Пусть человек знает, что его рост замечают.

• Сравнивай с собой — а не с собой идеальным. Ты тоже учился. И продолжаешь учиться.

И главное

Настоящее лидерство — не в том, чтобы «держать всё под контролем». Оно в том, чтобы дать другим вырасти, почувствовать свою силу и захотеть сделать круто не потому, что ты стоишь над душой — а потому что они сами хотят.

И вот тогда появляется команда. Настоящая.