Идеальная рабочая среда: 5 аспектов, которые действительно важны

Мир развивается, технологии уже давно позволяют работать из любой точки, но компании всё чаще возвращают сотрудников в офисы. Казалось бы, пандемия дала идеальную возможность пересмотреть подход к формату работы, а новое поколение специалистов диктует другие правила игры. Однако тренд на удалёнку постепенно сменяется политикой возврата к традиционному формату.

Мы часто говорим о поиске работы: как найти, заинтересовать, удержаться. Но редко обсуждаем, как создать среду, в которой сотрудники хотят оставаться. Этот материал — не только памятка для работодателей, которые задумались, почему их топ-таланты уходят. Это ещё и повод для сотрудников задуматься: комфортна ли их рабочая среда и что можно изменить.

Офис или удаленка?

Споры о том, где и как работать лучше, бесконечны. Кто-то уверен, что офис — это продуктивность, вовлечённость и командный дух (или, возможно, просто оправдание дорогой аренды). Другие же видят в этом бессмысленные утренние пробки, бесконечные разговоры у кулера и часы, которые можно было потратить куда эффективнее.

McKinsey & Co предлагают вообще сменить фокус и не пытаться вывести идеальную формулу формата работы. Дело не в том, где именно сидит сотрудник, а в том, какие условия создаёт компания. Возвращение в офис само по себе не повышает эффективность. Важно, какие практики сопровождают этот процесс и как они влияют на вовлечённость и продуктивность сотрудников.

Формат — не главное. Что тогда?

Чтобы разобраться в вопросе, McKinsey & Co опросили тысячи сотрудников из разных отраслей. Результат? Независимо от формата работы (офис, гибрид, удалёнка), большинство всё равно считают, что их рабочий опыт можно улучшить.

Компании активно возвращают людей в офисы: с 2023 по 2024 год количество офисных сотрудников (4+ дня в неделю) удвоилось — с 34% до 68%. Удалёнка сократилась с 44% до 17%, гибрид тоже просел — с 22% до 14%.

Но что интересно, удовлетворённость работой осталась примерно на том же уровне. Вне зависимости от формата, примерно 80% сотрудников довольны. А тех, кто действительно хочет сменить модель работы, вообще немного: 19% среди офисных и удалённых работников, но уже 33% среди гибридных.

Выгорание: настоящая проблема

Главный тревожный сигнал для компаний — хроническое выгорание. 36% удалёнщиков, 35% офисных и 28% гибридных сотрудников сталкиваются с эмоциональным истощением. Иронично, но у удалённых работников уровень выгорания выше, чем у всех остальных.

Причина? Среда, а не формат работы. Выгорание чаще всего связано с нехваткой взаимодействия, слабым менторством и отсутствием развития. То есть, перевод сотрудников в офис или на удалёнку не решает проблему, если не поменять саму культуру компании.

Топ-менеджмент уверен, что в компании всё отлично: высокая вовлечённость, менторство, развитие, коллаборации. А вот сотрудники не согласны. Их оценки в разы ниже, чем у руководителей.

Так что вместо того, чтобы спорить, где работать эффективнее, компаниям стоит разобраться, какие факторы реально влияют на продуктивность. McKinsey выделили 5 ключевых аспектов, которые создают рабочую среду, в которой люди хотят работать.

Коллаборация

Если команда не понимает, зачем и ради чего работает, никакие совещания не помогут. Единые цели и чёткие приоритеты — ключевой фактор эффективности.

Что важно? Регулярная синхронизация: лидеры должны связывать задачи, расставлять приоритеты и показывать, как работа команды влияет на общий результат.

В офисе помогают живые обсуждения, в удалёнке — структурированные форматы: регулярные созвоны, персональные встречи и удобные digital-инструменты. Лучший вариант — смешанный подход: общий брейншторм + индивидуальные обсуждения. Тогда коллаборация работает, а не отнимает время.

Связь

Коммуникация — ключ к вовлечённости. Если компания решает вернуть сотрудников в офис, объяснение в духе «так надо» не сработает. Важно объяснить смысл такого решения. Почему это необходимо? Как часто это будет происходить? Какой в этом реальный смысл для команды

Прозрачность важна: если компании ждут от сотрудников адаптации, то должны быть готовы к диалогу и последовательному внедрению новых норм. Люди не против работы в офисе — они против бессмысленных правил.

И отдельно для лидеров: «я в офисе» ≠ «я доступен». Физическое присутствие ничего не меняет, если всё время уходит на звонки и закрытые встречи. Настоящая связь требует времени и внимания

Инновации

Технологии сами по себе не создают конкурентное преимущество — оно появляется, когда компания умеет с ними работать. Любые изменения требуют вовлечённости команды и поддержки со стороны руководства.  

Удалённым сотрудникам важно не просто чёткое понимание задач, но и участие лидеров в продвижении их идей. В офисе важно не просто собирать людей, а поощрять эксперименты и быстрые итерации. Гибридный формат требует максимальной прозрачности и доверия, иначе команда просто не сможет эффективно работать в смешанных условиях.

Если компания хочет инноваций, формат работы — не главное. Главное — создать условия, где их можно внедрять, а не просто обсуждать.

Менторство

Наставничество должно быть встроенной частью корпоративной культуры, а не опцией для отдельных сотрудников. Особенно это важно для удалённых и гибридных команд, где нет возможности учиться через наблюдение.

Технологии могут повысить эффективность: ИИ-платформы помогают подбирать пары, отслеживать прогресс и давать рекомендации для взаимодействия. Это делает менторство более персонализированным и ориентированным на результат.

Чтобы не превращать процесс в номинальные встречи, компании должны закладывать наставничество в ролевые модели, делать его частью KPI и учитывать вклад руководителей в развитие сотрудников при оценке их эффективности. Настоящая поддержка — это не случайные советы, а чёткая система, в которой менторство — часть корпоративной культуры, а не дополнительная нагрузка.

Развитие

Компании, которые действительно заботятся о развитии своих сотрудников, не ограничиваются разовыми тренингами. Эффективное обучение требует системного подхода: виртуальный коучинг, интенсивные программы переквалификации, партнёрства с сертификационными организациями, стажировки и гибкие карьерные траектории.

Но важен не только доступ к обучению, а и его практическое применение. Руководители должны создавать условия, в которых сотрудники могут использовать новые навыки, получать обратную связь и поддержку от коллег. В удалённом и гибридном формате этот процесс часто выпадает из фокуса, поэтому компаниям стоит продумывать механизмы адаптации: регулярный коучинг, наставничество и интеграция обучения в рабочие процессы. Только так новые знания действительно начнут работать на результат.