Как токсичная экспертиза ослабляет команду: 9 мифов о сильных и опытных

Во многих командах есть самые опытные, самые сильные, самые выдающиеся специалисты, на мнение которых ориентируется руководитель. Такие профессионалы становятся опорой команды и на них лежит ответственность за принятие ключевых решений. Из собственного опыта лидирования команд могу сказать, что я тоже придерживалась и продолжаю придерживаться такого подхода.

Однако роль опытного специалиста не ограничивается высоким уровнем знаний и навыков. Не менее важно, как этот человек делится своим опытом, как влияет на атмосферу в коллективе и как его подход воспринимается другими членами команды.

Даже самые сильные специалисты, не осознавая того, могут транслировать токсичные установки, которые ослабляют командный дух, вместо того чтобы его поддерживать. В таких случаях нужно внимательнее наблюдать за поведением этих сотрудников, потому что их влияние может быть как конструктивным, так и разрушительным для команды.

Как и почему это происходит? Когда сильный эксперт ставит свои идеи, подходы или мнение выше бизнес-целей и интересов команды, он создает напряжение, подавляет инициативу других и мешает открытому обмену мнениями. Это снижает доверие и сотрудничество внутри коллектива, что в итоге бьет по результатам всей команды.

Меня зовут Саида Малаева, я возглавляю Центр маркетинга, дизайна и креативных решений Департамента коммуникаций и маркетинга Газпромбанка. В этой статье разберу девять мифов о «сильных» экспертах и расскажу, как токсичная экспертиза может сделать их слабым звеном в команде. Поделюсь рекомендациями, что можно сделать, если обнаружили, что в одной из ваших команд завелся такой эксперт.

Миф 1. Экспертиза вечна

Реальность: даже очень опытный специалист с глубокой экспертизой может превратиться в балласт, если его экспертиза не развивается.

Эксперт, который замер в своем развитии, уже не может быть лидером мнений. Его экспертиза становится статичной, а сам он — заложником собственного опыта. Он может работать только по проверенным схемам, отказывается от новых стратегий, блокирует эксперименты и тормозит прогресс команды.

Вы легко узнаете таких специалистов по фразам: «Раньше было лучше», «Это не получится», «Такое точно не сработает».

Пример: дизайнер, который отказывается учиться работать на новом софте, потому что «старый работает отлично», хотя новое ПО (программное обеспечение) открывает больше возможностей, и на него уже перешла вся команда.

Как действовать?

• Проверить адаптивность: настоящая ценность эксперта не в накопленных знаниях, а в умении их обновлять и применять в меняющихся условиях. Если он не хочет учиться — его экспертиза устаревает, а ценность для компании падает.

• Донести важность развития: знания ценны, но они должны эволюционировать вместе с отраслью и потребностями бизнеса, иначе команда теряет свою компетентность.

Миф 2. Чем больше вопросов задает эксперт, тем глубже он копает

Реальность: бесконечное уточнение деталей — это не про экспертизу, а про страх принимать решение или неспособность работать в условиях неопределенности.

Кажется, что такой эксперт хочет сделать все идеально, но на деле он просто откладывает принятие решений, пока не получит стопроцентно идеальное техническое задание (которого, как мы знаем, не бывает).

От него часто можно услышать: «Я не могу работать без подробного брифа», «А давайте разберем все нюансы еще раз». В теории такой подход верен, но, когда вы запускаете федеральные рекламные кампании за 10–15 дней, он становится непозволительной роскошью.

Пример: креативщик, который отказывается разрабатывать концепцию, потому что в брифе не заполнены второстепенные пункты, хотя основной информации для начала работы достаточно.

Как действовать?

• Зафиксировать четкий алгоритм действий в условиях неполной информации: если нельзя получить все данные, нужно предлагать решения на основе того, что есть, а не зацикливаться на отсутствии деталей.

• Разделять ответственность: если задача не закрывается из-за бесконечных уточнений со стороны эксперта, это уже не про перфекционизм, а про его неготовность брать на себя риски. В этом случае руководителю стоит пересмотреть пул компетенций сотрудника.

Миф 3. Если человек профи, его странности надо терпеть

Реальность: когда работа целой команды подстраивается под особенности одного сотрудника — это не признак профессионализма, а тормоз как для команды, так и для результатов.

Руководители могут находить оправдания: «Ну да, он вот такой, зато крутой эксперт!» На практике это приводит к тому, что вся команда вынуждена играть по правилам одного человека, что снижает эффективность работы.

Пример: арт-директор, который в пятый раз отправляет макет на доработку, потому что «чуть-чуть не та тенюшка».

Как действовать?

• Не оправдывать токсичность профессионализмом: экспертиза не дает право создавать негативную атмосферу в команде или мешать ее работе.

• Давать честную обратную связь и следить за реакцией: «Твоя экспертиза ценна, но методы тормозят команду». Если после такого разговора ничего не меняется, есть смысл задуматься: компенсируют ли профессиональные навыки сотрудника проблемы, которые он создает?

Миф 4. Сильный эксперт тянет команду вверх

Реальность: эксперт не развивает команду, а просто держит ее под контролем, не давая расти другим.

Настоящий эксперт должен не только применять свои знания, но и делиться ими, помогая расти всем вокруг. Токсичный специалист не учит, а критикует и манипулирует.

Такие эксперты часто размывают границы ответственности, говоря: «За это отвечаю не я», «Мне нужно понимать, чего от меня ждут». Это признак того, что специалист более заинтересован в сохранении своего статуса, чем в общем результате.

Пример: лидер, который на словах «много делает для команды», но на деле мешает ей становиться самостоятельной, потому что тогда его роль может стать менее значимой.

Как действовать?

• Давать людям самостоятельность: если команда может работать и принимать решения без постоянных консультаций с «гуру», значит, он действительно хорошо выполняет свою работу как наставник.

• Стимулировать обмен знаниями: создавайте атмосферу, где все специалисты делятся опытом и учат друг друга (митапы, воркшопы), а не полагаются на мнение одного человека.

Миф 5. Когда эксперт критикует, он хочет сделать лучше

Реальность: критика без конструктива, проблемы не только не решаются, но и возникают новые.

Некоторые специалисты превращают любое обсуждение в разбор ошибок и несоответствий. Они мастерски находят недостатки, но редко предлагают конкретные решения, как эти недостатки устранить.

Пример: маркетолог, который часами обсуждает незначительные детали кампании, но не предлагает альтернатив.

Как действовать?

• Установить правило для всех: критикуешь — предлагай решение. Нет предложений — значит проблема не настолько серьезна, чтобы тратить на нее время.

• Давать профессиональную обратную связь: рекомендуйте коллегам фокусироваться на том, что конкретно можно улучшить и какими способами, а не на том, что что-то не так.

Миф 6. Сильный эксперт никогда не манипулирует

Реальность: когда статус для эксперта важнее работы, он начинает управлять процессами в свою пользу.

Токсичный эксперт выбирает только интересные задачи, оставляя рутину команде. А иногда и вовсе отказывается «поработать руками», особенно если находится на руководящей позиции. Он может создавать видимость постоянной занятости и незаменимости, хотя на деле просто умело продает свою значимость.

Пример: старший дизайнер, который берет себе креативные и интересные проекты, а сложные рутинные задачи делегирует команде. Когда проект удался, подчеркивает свою ведущую роль.

Как действовать?

• Сделать работу прозрачной: когда распределение задач, дедлайны и ожидания открыты для всех и результаты регулярно обсуждаются командой, манипуляции теряют почву.

• Определить конкретные метрики эффективности: установите четкие KPI для всех членов команды, включая экспертов. Результаты должны быть измеримы и собраны в отчеты в конкретные сроки.

Миф 7. Сильный эксперт доказывает свою ценность через встречи, экспертные монологи и супервижн

Реальность: три часовых совещания с обсуждениями проектов, которые не требуют обсуждения, разговоры о важности креатива, расплывчатые указания вида «делать надо хорошо, а не плохо».

Сильный эксперт работает, а не бесконечно анализирует, встречается и контролирует. Токсичные эксперты маскируют бездействие под супервижн, избегая работы руками. Они проводят бесконечные встречи, комментируют работу других, но сами ничего не делают, заполняя свое время «разговорами о работе», а не самой работой.

Как действовать?

• Регламентировать встречи: если обсуждение длится больше часа и ни к чему не приводит, оно бесполезно (и вредно). Установите лимиты времени, требуйте конкретных результатов от каждой встречи.

• Отличать контроль от реального вклада: если эксперт только проверяет и комментирует, но не создает ценности сам, он превращается из участника процесса в зрителя и ценность его как эффективного сотрудника падает.

Миф 8. Если команда не любит сильного эксперта, значит, она просто не понимает его уровень

Реальность: высокомерен, обесценивает достижения коллег, использует деструктивные формулировки («как обычно, все не так»), не признает ошибки.

Токсичный эксперт часто видит себя жертвой: «Меня не любят, потому что я много комментирую и заставляю работать лучше». Вместо того чтобы вести команду за собой, превращает коллег во врагов. Не замечает, что проблема не в высокой требовательности, а в манере ее выражать.

Пример: руководитель, который уверен, что его избегают и не ценят из-за высоких стандартов, но на самом деле он сам выстроил вокруг себя стену из высокомерия на фундаменте собственной несравненной экспертизы.

Как действовать?

• Помочь эксперту понять: команда может не любить не его экспертизу, а его поведение и отношение к коллегам. Это разные вещи, и их важно не смешивать.

• Дать понять ценность командной работы: «Твои знания важны, но ты работаешь против системы, а не внутри нее». Если после открытого разговора ничего не меняется, возможно, перед вами не эксперт, а токсичный индивидуалист.

Миф 9. Нельзя увольнять сильных специалистов

Реальность: если сильный эксперт мешает работе команды, со временем он становится слабым звеном.

Часто после ухода токсичного эксперта команда начинает работать слаженнее. Люди, которые раньше боялись высказываться, проявляют инициативу, коммуникация становится открытой, а атмосфера — более легкой и продуктивной.

Как действовать?

• Наблюдать за динамикой команды: обращайте внимание на то, как меняется атмосфера, когда эксперт не участвует в каком-то проекте или ушел в отпуск. Если без него команда внезапно начинает работать лучше и становится более инициативной, это серьезный сигнал.

• Помнить о приоритетах: здоровье команды важнее токсичной экспертизы одного сильного специалиста.

Заключение: кто такой действительно сильный эксперт?

Сильный эксперт:

✅   Делает команду лучше, а не зависимой от себя.
✅   Развивает других, а не контролирует.
✅   Фокусируется на решениях, а не проблемах.
✅   Открыт к новому, а не живет прошлыми достижениями.
✅   Понимает потребности бизнеса и адаптируется к ним, а не зацикливается на своих знаниях.

Слабое звено:

❌   Работает против команды, а не вместе с ней.
❌   Не обучает коллег, не делится опытом.
❌   Живет в прошлом, не принимает новое.
❌   Тратит время на встречах, вместо того чтобы действовать.
❌   Считает себя жертвой, тянет команду назад, а не ведет вперед.
❌   Предпочитает говорить, как надо, а не показывать на деле.

• Плохая новость: если в вашей команде есть сильный токсичный эксперт, он уже тормозит ее рост.
• Хорошая новость: теперь вы знаете, как это выявить и исправить.

Читать другие полезные материалы:

— Дизрел и отчётность в Газпромбанке: как показать результаты

— Больше ≠ лучше: как ускорить разработку, не увеличивая команду

— От презентаций к живым демо: как мы нашли формат, который работает

— Психологическая адаптация дизайнера в дизайн-среде