Что такое «чаптеры» в IT-компаниях: зачем сотрудники организовывают сообщества и как они помогают бизнесу

В IT-компаниях царит своя атмосфера: agile, scrum, workflow и другие термины зачастую популярны в этих сферах.

Сегодня поговорим о чаптерах — системе организации работы, которая пришла от Spotify и стала набирать популярность в российских компаниях.

Узнать о вакансиях в билайн

Что такое чаптеры и зачем нужны сообщества в IT-компаниях

Чаптеры — это группы специалистов, которые работают по одному направлению и обладают схожими навыками технических компетенций. К примеру, в компании может быть чаптер фронтенд-разработчиков — они объединены одной работой и целью.

Главная цель организации чаптеров — развивать знания, умения и навыки сотрудников. С помощью чаптеров не решают продуктовые задачи, а развивают стремление учиться в целом. За счет этого внутри коллектива нарабатывается экспертиза, а сотрудники обмениваются опытом и обогащают друг друга.

Чаптеры решают неизбежную проблему для крупных компаний. Со временем процессы могут оказаться замкнуты на отдельных людях, и никто не будет знать, что делать с ними после их ухода. Так часто бывает в разработке: если один разработчик отвечал за ключевую часть кода слишком долго, то после него уже никто не сможет разобраться в том, как именно все работает.

В «билайне» чаптеры — это горизонтальные структуры, которые объединяют всех сотрудников одной роли. Например, дата-инженеров, архитекторов, backend-разработчиков и не только. Это множество сообществ с собственными лидерами.

С помощью них «билайн» переиспользует накопленные знания и уменьшает время вывода новых решений для бизнеса. Команды получают специалистов более высокого уровня, а сами сотрудники лучше вовлекаются в процесс — их отток уменьшается.

С помощью чаптеров сотрудники обмениваются тем, что умеют. Это полезно и для самих сотрудников — они не замыкаются только на своей функции и могут узнать и попробовать что-то еще. А их коллеги знают, какой именно вклад они вносят и насколько много делают.

Главное, чтобы сотрудники в чаптерах были примерно одного уровня, иначе вся задумка ломается. Для этого чаптеры нужно организовывать особым образом и подготовить к внедрению.

Зачем они нужны компаниям

Многие компании используют чаптеры для передачи опыта и выработки совместных новых решений — иначе этот процесс может сильно усложниться. Само название «чаптер» пришло от Spotify, где они являются частью организационной структуры.

По задумке компании, чаптеры должны состоять не более чем из 9 человек, но ограничиваться этим необязательно. Например, в «билайне» самый зрелый чаптер состоит из дата-инженеров, в нем более ста человек. В одной компании может быть множество чаптеров. Например, бизнес-аналитики в одном, а разработчики отдельных языков — в других. Все они работают на благо компаний как небольшие внутренние стартапы.

Компаниям чаптеры приносят множество плюсов. С чаптерами в команды начинают приходить профессионалы, а сотрудники профессионально растут, экспертиза накапливается внутри, а не уходит наружу. Культура чаптеров подталкивает к развитию внутри коллектива, а не ожиданию повышений от начальства, а в компании вырабатываются более стандартизированные подходы.

С чего начать организацию чаптера

Сначала нужно выбрать роль, которой будет посвящен чаптер, а затем разделить сотрудников на отдельные сообщества. Это не так просто, как кажется, ведь обычно делят не только по функциям, но и по уровню каждого человека. Чаптеры зачастую состоят из сотрудников примерно одного уровня, но бывают и исключения — компании адаптируют культуру по-своему.

После этого нужно выбрать лидера чаптера и обозначить правила игры. Чаптер-лидером лучше назначать самого опытного из сотрудников, который уже прошел этап линейного сотрудника. Он должен стать «играющим тренером» — экспертом, который способен наставлять и показывать сам.

Чаптер-лидеру на самом деле необязательно уметь все, но он должен хотеть делиться знаниями, которыми обладает. Это должен быть любопытный человек с умением самостоятельно находить ответы и побуждать к этому других. В любой компании есть свои «звезды», которых ценит и рынок, и коллеги. Обычно они выделяются и именно их лучше сделать чаптер-лидерами.

Если чаптер-лидера вы уже нашли, то остается наладить процесс. Для этого нужно перейти к применению инструментов — группового обучения, индивидуальных занятий, практики «в поле», менторству, брейнштормам и не только. За использование и внедрение отдельных практик отвечают уже чаптер-лиды.

Когда процесс отстроен, чаптер-лиды должны помогать членам команды находить точки роста и эффективно обучаться. Они также отвечают за психологический контроль, вопросы развития и зарплат, взаимодействие с Product Owner’ами. А отчитываются они руководителям отделов.

Вот как эту задачу решали в «билайне»

• Каждому чаптеру сформировали ядро — носителей hard skills, которые совместно принимают решения по внутренним вопросам. Также у чаптера должен быть администратор, который организовывает все внутренние активности с фокусом на коммуникациях;
• Составили список ключевых hard skills и детализировали компетенции по семи уровням — от Junior I до Expert. Затем обозначили развивающие курсы, необходимые для достижения каждого уровня и создали институт наставничества;
• Закрепили функциональное описание задач, разработали ключевые процедуры и закрепили стандарт их исполнения. Донесли до исполнителей закрепленные стандарты и начали контролировать исполнение;
• Оценили рыночную стоимость каждого уровня и промаркировали все релевантные должности. Оценку hard skills при найме делегировали ядру чаптера;
• Создали базу профессиональных знаний чаптера, запустили единый канал общения и взаимопомощи участников, организовали регулярные встречи в формате «открытого микрофона» и не только;

Как поддерживать культуру чаптеров и вовлекать сотрудников

Чаптер — это инструмент самоорганизации, а не элемент управления, поэтому если процессы в компании были построены слабо, то внедрение чаптеров лишь усилит проблемы. Чтобы культура чаптеров развивалась, сотрудники должны уметь работать автономно, у коллектива должна быть «общая боль», которую ему бы хотелось решить.

Проблемы могут быть разными, но касаются в основном человеческого фактора. Менеджеры могут начать борьбу за ресурсы, думая, что из-за чаптеров у них станет меньше ответственности. Поэтому лучше поддерживать внедрение чаптеров в формате эксперимента — это требует отдельных усилий.

Чаптер-лидеров лучше выбирать из тех, кто не перегружен работой, но не обязательно был лидом направления раньше. Поэтому сотрудникам лучше дать самим возможность выбрать себе лидера: это также вовлечет их в культуру чаптеров.

Можно ввести систему мотивации чаптеров, чтобы интерес не угасал. Чаптер-лиды могут предложить отгулы, дополнительное обучение или другое нематериальное вознаграждение за вклад в развитие культуры чаптеров. В обмен сотрудникам нужно будет выполнить понятную задачу — например, потратить время на семинар для коллег.