Исследование СберУниверситета выявило, что 72% сотрудников российских компаний регулярно или постоянно сталкиваются с токсичным поведением руководства.
И эта проблема не зависит от размера компании: в организациях численностью до 500 человек таких 74%, а в крупных компаниях (свыше 5000 сотрудников) — 65%.
Отсутствие сочувствия и эмпатии
Отсутствие эмпатии — одна из самых распространенных форм деструктивного поведения руководителей. 54% сотрудников регулярно сталкиваются с начальниками, которые игнорируют их личные и профессиональные проблемы. Особенно сильно это влияет на младших сотрудников: 90% специалистов и 88% представителей линейного менеджмента испытывают значительное психологическое давление.
Такое поведение приводит к ухудшению психоэмоционального состояния сотрудников, снижению мотивации и вовлеченности. В результате страдают как рабочие отношения с коллегами, так и общая производительность, а риск выгорания резко возрастает.
Социальная изоляция
Почти половина опрошенных (47%) заявили, что они периодически или постоянно ощущают социальную изоляцию на работе. Особенно остро эта проблема стоит в крупных компаниях: 90% сотрудников в организациях с более чем 5000 человек сталкиваются с негативным воздействием из-за изоляции.
Социальная изоляция — одна из самых тяжело переживаемых организационных проблем. Это вызывает сильное психологическое давление, приводит к снижению продуктивности, вовлеченности и может стать причиной депрессии и увольнений.
Подмена понятий и доведение до абсурда
Руководители нередко прибегают к манипуляциям, подменяя понятия и искажая реальность, чтобы доказать свою правоту. С такой тактикой сталкиваются 44% сотрудников, и для 68% из них это создает сильное психологическое давление.
Сотрудники считают, что подобные манипуляции говорят о слабости управленческих навыков и недостатке интеллекта у руководителя. Лидер, который подтасовывает факты и выдвигает абсурдные обвинения, быстро теряет уважение своей команды.
Такое поведение разрушает доверие, вызывает напряженность в коллективе и в конечном итоге ведет к снижению продуктивности и вовлеченности сотрудников.
Двойные стандарты
43% сотрудников регулярно сталкиваются с ситуацией, когда руководители применяют разные правила для разных людей, а 78% из них испытывают значительное психологическое давление из-за этого. Особенно остро это воспринимают сотрудники младше 25 лет.
Коллектив остро чувствует, когда руководитель придерживается двойных стандартов. Ситуация становится особенно напряженной, если от команды требуют самоотдачи и переработок, но сам руководитель не проявляет такой же вовлеченности в работу. В результате сотрудники теряют мотивацию и не видят смысла инвестировать свои силы и навыки в компанию. Исследования показывают, что в таких условиях команды часто начинают использовать рабочее время для личных целей, и продуктивность резко падает.
Негативные обобщения
29% сотрудников регулярно сталкиваются с негативными обобщениями, когда руководители делают выводы о работе всей команды на основании ошибки одного человека. Этот тип деструктивного поведения особенно сильно влияет на представителей топ-менеджмента — 78% из них испытывают значительное психологическое давление.
Запугивание
Запугивание — одна из самых агрессивных форм деструктивного поведения. С ним сталкиваются 28% сотрудников, и 70% из них испытывают значительное психологическое давление. Женщины сталкиваются с этим явлением в два раза чаще, чем мужчины, что делает его самым выраженным гендерным разрывом среди всех исследованных видов деструктивного поведения.
Респонденты связывают запугивание не только с рабочими ситуациями, но и с личными проблемами руководителей. Многие отмечают, что причиной такого поведения могут быть неудовлетворенность своей позицией, проблемы в личной жизни или отсутствие семьи и хороших отношений с партнером.
Газлайтинг
Газлайтинг — это форма скрытой микроагрессии, по воздействию схожая с запугиванием и оскорблениями. 25% респондентов заявили, что систематически сталкиваются с этим явлением, а сотрудники старше 35 лет почти вдвое чаще подвержены газлайтингу, чем их младшие коллеги, и почти в 5 раз чаще, чем сотрудники младше 25 лет.
Этот тип манипуляции особенно опасен своей незаметностью: коллектив может даже не осознать, что происходит. Со стороны кажется, что руководитель заботится о сотруднике, когда на самом деле он подрывает его уверенность. Исследователи призывают команды обращать внимание на изменения в поведении коллег и обсуждать любые тревожные сигналы.
Нападки на самооценку
24% сотрудников регулярно сталкиваются с публичным унижением своих идей и предложений со стороны начальства. Это ведет к постепенной деморализации команды и снижению эффективности работы.
Часто руководители, которые прибегают к таким нападкам, обладают харизмой, что усложняет ситуацию. У них формируется группа сторонников с похожими амбициями и ценностями, которые начинают копировать поведение лидера, распространяя токсичную культуру общения дальше по компании. В результате эта деструктивная динамика проникает на все уровни организации, усиливая напряжение и снижая общую продуктивность.
Поведение «жертва-преследователь»
23% опрошенных сталкиваются с руководителями, которые переходят от роли «жертвы» к роли «преследователя», критикуя команду за ошибки, якобы вызванные "несправедливой системой". Особенно уязвимы молодые сотрудники до 25 лет — 74% из них испытывают значительное негативное воздействие от такого поведения.
Частая смена ролей «жертвы» и «преследователя» создает в коллективе порочный круг. Сотрудники начинают перекладывать вину друг на друга, избегая ответственности. Это усиливает эмоциональное напряжение и разрушает доверие в команде. Прервать этот круг могут только те, кто осознает проблему и противостоит деструктивной динамике, возвращая коллектив к ответственности и открытому взаимодействию.
Рекомендации экспертов: как побороть деструктивное лидерство
- Осознание проблемы
Эксперты СберУниверситета подчеркивают, что первым шагом на пути к решению является осознание проблемы. Руководителям важно уметь распознавать сигналы, которые указывают на деструктивные паттерны поведения: агрессия по отношению к сотрудникам, постоянная неудовлетворенность результатами команды, высокая текучесть кадров или эмоциональное истощение. - Развитие эмоционального интеллекта и саморефлексия
Для того чтобы управлять своими эмоциями и эффективно взаимодействовать с командой, необходима работа над эмоциональным интеллектом. Регулярная саморефлексия помогает руководителям оценивать свои реакции и подходы, что позволяет избежать автоматических деструктивных паттернов в общении. - Использование управленческого цикла (принцип 70:20:10)
- 70%: Системное применение управленческого цикла — постановка целей, прозрачное распределение задач, конструктивная обратная связь и правильная мотивация команды. Это поможет сфокусироваться на содержательной и уважительной коммуникации, что особенно важно при внедрении изменений. Руководителям важно понимать, что каждый стиль лидерства — визионерский, коучинговый и другие — имеет свои особенности в подаче информации и уровне вовлеченности команды.
- 20%: Психотерапия, коучинг, менторинг. Коучинг и менторинг — это эффективные инструменты для быстрого фокусирования на конкретных бизнес-целях и навыках. Психотерапия, в свою очередь, помогает глубже разобраться в причинах деструктивного поведения и проработать внутренние конфликты, которые могут мешать.
- 10%: Обучение - изучение литературы, прохождение курсов и тренингов.
- Открытая обратная связь и инклюзивное руководство
Одной из ключевых рекомендаций экспертов является создание атмосферы доверия, где сотрудники могут открыто обсуждать свои идеи и проблемы. Руководителям важно получать честную обратную связь от своих подчиненных и поощрять открытые диалоги, чтобы минимизировать риски изоляции и газлайтинга.
Руководителям не стоит бояться обсуждения своих тревог и чувств с командой. Это помогает создать доверительную атмосферу и укрепить отношения с сотрудниками. Когда руководитель проявляет открытость и делится своими переживаниями, это показывает его человечность и способствует установлению более глубоких и продуктивных связей в коллективе. - Саморазвитие и обучение
Руководители, столкнувшиеся с проявлением деструктивных паттернов, должны осознавать необходимость постоянного обучения и саморазвития. Это включает в себя работу с профессионалами, посещение тренингов и чтение специализированной литературы. - Трансформация корпоративной культуры
Если деструктивное поведение носит системный характер, изменения должны касаться не только отдельных лидеров, но и всей корпоративной культуры. Организациям следует развивать инклюзивные и поддерживающие рабочие процессы, где токсичное поведение не будет поощряться или игнорироваться.
Читать первым в Telegram-канале «Код Дурова»
