Управление проектами: как билайн внедрял Agile в техническом блоке

В далеком 2001 году в США произошел настоящий бунт разработчиков против неповоротливых IT-корпораций.

Их не устраивал устаревший подход к разработке, бюрократия в сфере IT и скорость работы. В результате родился документ, который уже более 20 лет используют все сторонники гибких подходов в менеджменте, — «Манифест гибкой разработки программного обеспечения» или Agile Manifesto.

Очень скоро он стал применяться в IT-секторе, ретейле, банках, онлайн-сервисах, промышленных предприятиях и перерос в систему ценностей или даже философию ведения бизнеса. Как правило, Agile-команды включают разработчиков, тестировщиков, менеджеров проектов, дизайнеров интерфейсов, технических (UX) писателей.

О своем опыте в нестандартном применении Agile-подходов рассказывает Виктор Емелин, технический директор Московского региона в билайне.

Предпосылки

Несколько лет назад билайн передал на аутсорс технические задачи, связанные с планированием, строительством и обслуживанием сети. Однако такой подход привел к проблемам: подрядчики сосредоточились на выполнении договоров, а не на интересах абонентов. Это угрожало снижением индекса удовлетворенности клиентов (NPS), а впоследствии даже потерей клиентов. Поэтому было принято решение возродить собственную техническую команду.

Возвращение технической функции в контур билайна было непростым: за время работы в сторонней организации специалисты растеряли мотивацию, отдалились от корпоративной культуры и корпоративных ценностей, потеряли командообразующий дух, а процессы и процедуры потеряли актуальность и эффективность. Компания привлекла много новых специалистов, включая людей из аутсорсинговых компаний. Главный вопрос: каким образом новой команде эффективно работать в целях улучшения качества сети для абонентов.

Перед нашей командой стояла задача сплотить людей, сделать их частью билайна и нацелить на достижение общего результата. Мы выбрали лучшие практики из Agile- и Lean-философий и на их базе сформировали уникальную культуру, — рассказывает Виктор.

Применение к нестандартной сфере

За 2021–2022 годы было проделано много работы: запущены проектные команды, созданы новые бизнес-процессы, разработаны и проведены Agile/Lean-курсы для сотрудников. Важно было создать атмосферу, соответствующую Agile-философии, научиться работать кросс-функционально и гибко меняться, удовлетворяя потребности бизнеса.

Сотрудников погрузили в контекст: технический блок — это производство, а его направления — «цеха», создающие ценность для клиентов. Lean и Agile-инструменты выявляют производственные потери для выполнения поставленных задач «точно в срок», с фокусом на качество. Это помогает определять приоритеты и определять ценность работы для клиента, а не просто количество выполненных задач.

Ключевой целью внедрения новой философии было создание эффективной технической команды, ориентированной на клиента. Обучение команды проводилось руководителями и внешними тренерами. Технический директор стал «агентом перемен», а ключевые руководители — Lean-чемпионами. Именно с их модерацией создавались кросс-функциональные Agile-команды.

В рамках работы использовали различные инструменты, но наибольшую популярность приобрели кросс-функциональные Kanban-доски, организованные на базе Jira.

Kanban помог нам ликвидировать информационный вакуум при взаимодействии, наладить процессы и сплотить коллектив вокруг общей цели. Опираясь на Kanban, мы упростили и автоматизировали отчетность, наладили сигнализацию о возможных проблемах и «узких» местах, разработали систему контроля качества и рейтинга для сотрудников. Сегодня рабочий процесс более четырехсот сотрудников из девяти департаментов опирается на Kanban, — делится Виктор.

Сквозь тернии к эффективности

Agile нельзя «навязать»; коллектив должен сам осознать простоту, комфортность и эффективность нового стиля работы. В билайне Москвы такое продвижение в коллектив обеспечили первые тестовые команды энтузиастов, готовые попробовать что-то новое. В будущем именно они стали амбассадорами нового подхода — в московском билайне за такими сотрудниками закрепилось звание «Lean-чемпион».

Внедрение Agile в технический блок не было простым: сфера совершенно нетипична для таких подходов. Некоторые руководители из смежных функций воспринимали отказ от части устоявшихся отчетов и выполнения формальных KPI как cвоего рода саботаж, некоторые сотрудники видели для себя риски в новом подходе и не желали уходить от устоявшихся у «технарей» на протяжении многих лет процедур.

Когда ты строишь свою работу с фокусом на результат, он обязательно будет. Нам дали время доказать, что привычные KPI вторичны, а некоторые — нуждаются в доработке. В итоге проблемы минимизировались, так как изменения дали результаты, и выполнение KPI теперь не требует от Техблока отдельного фокуса, — утверждает Виктор.

Оценив результаты успешно внедренных подходов, лучшие практики стали использовать смежные подразделения, пересмотрев собственные подходы к работе.

Работа с изменениями — это один из базовых принципов в Agile. Технический блок билайна уже ощутил плюсы от нового подхода в текущих условиях турбулентности: сотрудники научились оперативно перестраивать свою работу, постоянно адаптируя процессы под новые условия.

Своими успехами мы доказали, что использование принципов Agile позволяет достигать высоких результатов в кратчайшие сроки не только в сфере IT-разработок, но и в операционной деятельности телеком-компании. На текущий момент наши успехи оценили внутри компании, а наши практики внедряются в других регионах. В нашей работе над улучшениями мы придерживаемся цикла PDCA (Plan/Do/Check/Act) и считаем, что, несмотря на высокие результаты, сейчас мы все еще находимся на этапе Check. Впереди много работы, нам есть куда расти и в рамках цикла продолжать развитие.

_{Реклама.
ПАО ВымпелКом
LatgBV2BD}