ИТ-практики и японская философия: прозрачность процессов и лояльность сотрудников

Всем привет, меня зовут Дмитрий, я разработчик в Департаменте технологий розничных кредитных продуктов Газпромбанка. В последние годы в банке произошли серьезные изменения в том, что касается ИТ-разработки и инженерной культуры.

Команды начали работать по принципам T-shaped компетенций, активно внедрять Agile и стандартизацию инструментов. Многие из принципов, которые мы сейчас используем в работе, имеют аналоги в японской философии, где ценятся такие качества как терпение, честность, простота и осознанность.

Делюсь с вами своими наблюдениями.

От узких ролей к T-shaped специалистам

Раньше роли в ИТ-командах были разделены по этапам работ: аналитик работал с требованиями, разработчик занимался кодом, тестировщик проверял готовый продукт вручную. Такой «водопадный» подход часто приводил к разрывам в коммуникации и затягивал сроки.

Сегодня команда строится по принципу T-shaped — каждый специалист имеет глубокую экспертизу в своей области, но при этом обладает и базовыми навыками в смежных.

Аналитик может внести небольшие правки в код или дополнить описание сервиса в Git, разработчик сформировать описание сервиса в виде Readme файла или составить архитектурную схему, тестировщик разработать автоматизированные тесты.

Это делает команду более гибкой и устойчивой: при необходимости коллеги могут дополнить и подстраховать друг друга, а сам продукт будет развиваться быстрее. В японской культуре подобный подход отражает принцип Gaman — терпение и настойчивость в освоении новых навыков и их интеграции в повседневную работу.

Sunaо: прозрачность процессов

Еще не так давно могли случаться такие ситуации: команда брала задачу, уходила на недели и даже месяца в аналитику и разработку и возвращалась с частично реализованным функционалом. Как итог, заказчик узнавал о проблемах уже на этапе передачи казалось бы готового функционала, после чего следовали доработки и исправления.

Теперь мы активно внедряем такие Agile-церемонии как, планирование бэклога, рабочие спринты, проводим PBR и регулярные демо, в которых участвует заказчик. Все это обеспечивает прозрачность и наглядность процесса. А минимально жизнеспособный продукт (MVP) позволяет показать заказчику работающий функционал уже на раннем этапе, собрать обратную связь и внести изменения в план.

Такой подход соответствует японскому Sunaо — открытости и добросовестности в совместной работе. Разработчики и бизнес видят прогресс, вместе принимают решения и несут общую ответственность за результат.

Kanso: простота в инструментах и процессах

Известный факт — крупные организации часто страдают от избыточной сложности: разрозненные инструменты, долгие согласования, перегруженные процедуры. В банке сделали ставку на принцип Kanso — минимализм и ясность. В чем это выражается?

Одним из решений стал техрадар — карта рекомендованных инструментов для аналитиков, разработчиков и тестировщиков. Он помогает быстро понять, какие технологии применимы для конкретной задачи, и обеспечивает единообразие подходов. Инструменты подбираются так, чтобы они были доступны для установки и их можно было освоить самому или с помощью коллег.

Это упрощает вхождение в проект, делает обучение сотрудников быстрее и снижает порог для новых участников команды.

Omae: мобильность сотрудников внутри компании

Реализация банковских продуктов — это работа множества команд. Одни делают расчётный блок, другие проектируют интерфейсы, третьи отвечают за интеграции. А для внутреннего клиента это все единый сервис, который внутри складывается из множества взаимосвязанных частей.

Чтобы зависимости не превращались в узкие места, банк развивает внутреннюю мобильность и универсальность специалистов. Сотрудник может сменить проект, освоить новые технологии и вернуться с расширенным набором компетенций. Это снижает риск выгорания и делает команду более гибкой.

Японский принцип Omae в этом контексте — уважение к роли других и понимание, что общий результат зависит от согласованности действий всех участников.

Карьера и долгосрочная вовлечённость

В японских компаниях сотрудники часто работают на одном месте десятилетиями, постепенно наращивая свою экспертизу. В банке идея поддерживается системой грейдов: от стажёра до главного эксперта.

Повышение возможно через освоение новых навыков, участие в разных проектах и обмене опытом между командами. А главным инструментом служит так называемый технический ассесмент, который проводится по собственной инициативе сотрудников.

Внутренняя мобильность помогает сохранить ценных специалистов и одновременно давать им новые вызовы. Сотрудник может перейти в другой проект, попробовать себя в иной роли, а затем вернуться, уже обладая уникальным опытом.

Почему это работает

Вместе эти принципы формируют рабочую среду, где люди понимают, зачем и как они работают, видят результаты своих усилий и могут развиваться.

Для бизнеса это означает более предсказуемые сроки, более качественные продукты и лояльную команду. Для сотрудников — профессиональный рост, возможность пробовать новое и чувство значимости своего вклада.