КОД АНОХИНА:
ИСКРЕННОСТЬ ПОМЕНЯЕТ РЫНОК

«Самый большой вызов — это продолжение коммодитизации услуг связи. Всё меньше люди видят ценность в этой услуге. И на фоне, с одной стороны, жесткого регулирования, с другой стороны, удорожания всего, и плюс падение ценности в глазах у потребителей, это создает такие серьёзные экономические ножницы»

2-ого сентября 2024 года «Вымпелком» возглавил новый гендиректор Сергей Анохин, который пришёл на замену Александру Торбахову. За небольшой срок на посту господин Анохин успел внести ряд ключевых изменений в принципы управления компании, а также в её мотивацию. Об этом и не только он рассказал нам в новом интервью.

— Давайте поговорим про новую стратегию Билайн, как вы её видите, как вы её формируете.

— У меня есть пока две формулировки: одна для меня — внутренняя, личная, которой я с командой начал делиться, заражать, вовлекать. Вторая, наверное, более открытая, публичная. В какой-то момент, наверное, они сойдутся, потому что по смыслам они одинаковые, про одно и то же.

Когда у меня этот проект появился на радарах, и я зашёл в диалог: «А как ты видишь? Что бы ты делал? В чём для тебя интерес в этой задаче?», – для себя формулировал словами «Снова зажечь звезду Билайн». Моя стратегия в этом. Билайн мы все знаем довольно много лет. Когда-то это для меня был первый оператор, провайдер связи, я долгое время им пользовался и сейчас пользуюсь. И дальше было много периодов, когда компании растут, падают, теряют позиции, восстанавливаются, просыпаются. И Билайн, мне кажется, точно имеет все возможности и потенциал быть яркой, крутой компанией, которая является точкой притяжения для людей. Причем как для клиентов, которые видят, чем компания занимается, как она развивается, какие сервисы она предлагает, на какие она опирается технологии, про что она с точки зрения ее культурного и этического кода. И точно так же для сотрудников, чтобы это стало местом притяжения, когда люди понимают, что они хотят присоединиться, что здесь они будут иметь возможность раскрыться, самореализоваться.

Если кратко, то такой образ результата я формулирую для себя. За этим есть цифровые отражения в виде роста доли рынка, проникновения на какие-то позиции в определенных направлениях. Это измеримые вещи и они, наверное, краткосрочные. Речь о том, чтобы говорить, какой будет компания в долгую, говорить о том, что мы делаем, что мы создаем как развивающийся актив.

— Если подходить к этому вопросу глобально, то это про общество, про бизнес или про что? Новая стратегия в первую очередь для кого?

— Хочется ответить, что про всё. Так оно и бывает. Мне кажется, что прошли времена, когда компания существует изолированно, сама для себя, особенно если это большая компания в масштабе всей страны, она не может быть в изоляции от людей, от общества, от жизни, которая происходит вокруг. В том числе потому что сейчас эпоха повышенного запроса на смысл и на ценности. И здесь и люди, как сотрудникивыбирают, куда пойти работать. И при прочих равных клиент чаще спрашивает: «А мне компания близка или не близка? Что ещё, помимо хороших продуктов, которые ожидаются как гигиена? А зачем компания это делает? Как она себя видит?». Это комплекс. Поэтому мы много времени проинвестировали, изучая в рамках подготовки стратегии, зачем вообще Билайн. Сначала нужно для себя внутри ответить на этот вопрос, а уже дальше ты можешь нести это в рынок.

С одной стороны, я пришёл на конкретные задачи, которые поставили акционеры, они есть и в определённых финансовых измерениях. Но что мне было приятно и интересно — что акционеру важно не только это. Акционеры тоже говорят: «Мы хотим, чтобы эта компания была яркой, развивающейся, привлекала внимание, была важным, активным и полезным членом общества». Это мне очень откликается. Поэтому для меня нет этой границы. Понятно, что мы делаем бизнес, но делаем его через понимание, зачем мы нужны, то есть какую ценность несём. Отсюда появляется много других смыслов, потому что мы эту ценность можем дать не только в бизнесе.

— У меня складывается впечатление, что говоря о стратегии, вы отстраняетесь от конкурентов. Или все-таки учитываете то, что происходит с конкуренцией? Направлена ли эта стратегия именно на какое-то конкурирование? Потому что я помню, что в одно время достаточно сильной была конкуренция среди операторов. Сейчас ощущение, что темпы чуть сбавили. Ваша текущая стратегия, она про эту конкуренцию или уже про какие-то бо́льшие смыслы, и вы сейчас не гонитесь за минутами, гигабайтами?

— Конкуренция на самом деле жёсткая, она увеличивается. Может быть, это не так сильно стало видно. Хотя в профессиональной среде мы её видим очень остро, очень жёстко. И, конечно же, это стратегия про победу, про выигрыш в острой конкурентной борьбе за выживание, особенно потому что сам рынок небольшой по своему объёму, проникновение услуг уже очень высокое. Не приходится говорить о том, что сам рынок органически растёт, или что есть неосвоенные сегменты клиентов, где проникновение наших услуг ещё небольшое — оно уже очень высокое. Поэтому это в какой-то мере работа по перекраиванию рынка. Она заключается в чётком понимании своей стратегии, стратегии конкурентов, где у кого сильные или слабые места.

Возвращаюсь к смыслам. Важно понимать, что ты можешь дать клиентам. Просто смотреть на конкурентов бессмысленно, если ты не понимаешь, как отвечать на запрос клиентов. Поэтому для нас это двухстороннее движение: понимать, что нужно рынку; следить, как действуют игроки. Нам нужно как-то кусаться и отвоёвывать свою долю рынка и своё место под солнцем, и мы этим занимаемся.

— Если мы говорим про отрасль в целом, вы говорите о том, что проникновение большое, но часто поднимаются вопросы, что связь есть не везде, что в поездах у нас плохая связь. Какие вещи вы можете выделить, которые тормозят эту отрасль? Какие есть рыночные или государственные блокираторы?

— Жаловаться на жизнь — это не в наших принципах. Конечно, жизнь тяжёлая, и много всего, что можно было бы сделать по-другому. Возможно, у меня будет парадоксальный комментарий на этот вопрос. С одной стороны, нашрынок небольшой (триллион с лишним). Есть рынки, которые намного более ёмкие. Но эта отрасль характеризуется большими инвестиционными запросами, здесь значим эффект масштаба. И в этом плане, встает другой вопрос: может ли здесь быть много игроков.

Почему говорят, что «Четыре оператора — это много для этого рынка» — именно в силу природы этого бизнеса. Одновременно с этим жёсткое регулирование. Действительно, оно есть и с точки зрения требований к покрытию, к регулированию цен и так далее. Всё это осложняет, создаёт препятствия. Но в то же время, возможно, конкуренция как раз слишком низкая, потому что исторически долгое время было четыре игрока, а сейчас появляется всё больше виртуальных операторов.

Это к вашему вопросу: вам кажется, что конкуренция немножко поутихла. Но её просто не видно. Она находится где-то в другой плоскости. В других индустриях, где десятки и сотни игроков, это заставляет всех шевелиться сильнее. С одной стороны, телеком-рынок маленький для большого количества игроков, с другой стороны, малое количество игроков приводит к закостенению, меньшей подвижности. Конкуренция не творческая, я бы сказал: «У нас больше минут», «У нас больше гигабайт». Но людям это не так важно. Как базовый пакет это у всех есть. А что ещё? В этом плане, если смотреть уже за рамками или в смежной области с непосредственно связью и разговором, то возможностей много. И нельзя сказать, что проникновение всех возможных цифровых сервисов является запредельным. Ещё много чего можно развивать. Наверное, в этом и будет искусство и тонкость конкурирования на этом рынке. Вот такие там есть ограничения.

Связь коммодитизируется. Все к ней привыкают, она есть, она незаметна, и это обостряет важность формулирования той ценности, которую ты даёшь.

С другой стороны, мы видим попытки ряда игроков — в первую очередь виртуальных операторов, которые работают на какой-то одной сети, на одном из стандартных операторов — попробовать поработать с несколькими, попробовать комбинировать инфраструктуры. Это действительно серьёзный вызов для отрасли. Пока ещё инфраструктура является фактором конкурентного преимущества, хотя все чаще это есть больше в субъективном восприятии людей.

Если посмотреть, у каждого оператора где-то есть белые пятна: в лесу, в деревнях, на дорогах. Но в целом покрытие постепенно у всех более-менее выравнивается. И кажется, что это уже не фактор конкуренции. Тем не менее, попытки или разговор о том, чтобы взять и объединить несколько сетей в одну в рамках какого-то из операторов, могут создать серьёзные вызовы и трансформацию этого рынка. С одной стороны, это угроза, с другой стороны, возможность, которая точно заставит операторов смотреть на свои услуги по-другому и находить свои бизнес-модели.

— Какой для вас самый главный и критичный вызов в телеком-бизнесе на ближайшие три года: технологический, регуляторный или клиентский?

— Думаю, что каждый игрок по-своему сформулирует. Мне кажется, что технологически, несмотря на все ограничения, конъюнктуру рынка,  мы научились в этом работать. В целом инфраструктура развивается, технологии появляются. Где-то мы разрабатываем, где-то мы перенимаем то, что происходит во внешних рынках. Регуляторика понятна. Вектор тоже понятен, и в целом мы с ним умеем работать. Не буду возвращаться к этому вопросу.

Самый большой вызов — это продолжение коммодитизации услуг связи. Всё меньше люди видят ценность в этой услуге. И на фоне, с одной стороны, жесткого регулирования, с другой стороны, удорожания всего, и плюс падения ценности в глазах у потребителей, это создает такие серьёзные экономические ножницы. А как растить доходность в такой ситуации? Очевидно, что ответ кроется как раз в поиске дополнительных ценностей, дополнительных сервисов вокруг. А также работа внутри себя, перестройка с точки зрения эффективности.

— Конечно. Мы к связи привыкаем настолько, что вспоминаем о ней, только когда она ломается.

— Это и нормально, с одной стороны. Вроде это базовая потребность, она закрыта. Зачем о ней думать? Клиентов-то можно понять. Но телеком-оператору нужно искать новые смыслы, доносить их, предоставлять дополнительные сервисы.

— Если мы говорим про эти смыслы и будущие инвестиции, вы заявляли, что в этом году на 15% у вас увеличиваются инвестиции, несмотря на то, что сейчас деньги достать сложновато в связи с большой ключевой ставкой ЦБ. Куда пойдут эти инвестиции: на сеть, на новые продукты, на бренд?

— Про 15% я упоминал именно инвестиции в терминах CapEx. Действительно, мы их наращиваем, по нашей стратегической модели и в последующие годы мы будем увеличивать. Глобально два направления. Первое — продолжение развития нашей сетевой инфраструктуры, обеспечение высокого качества наших сервисов и удовлетворённости клиентов. Для нас это важно, потому что всё равно у клиента, несмотря на высокую чувствительность к цене в этой услуге, первый фактор — ловит или не ловит, лагает или не лагает. Поэтому, конечно, нельзя отставать, нужно развиваться и усиливать качество своей услуги. И второе — это инвестиции в команды, которые развивают продукты. Вот два ключевых вектора, по которым мы наращиваем инвестиции и ускоряем наше движение.

А если в широком смысле говорить про рост инвестиций, мы в этом году заметно добавили деньги и в маркетинг, и в продвижение. И будем придерживаться этого подхода и в следующие годы, поскольку у нас стратегия — громче звучать, лучше доносить то, что мы предлагаем нашим клиентам, вызывать подвижность на рынке. Она нам нужна, поскольку у нас задача не просто удерживать позиции, а наращивать своё присутствие в тех рынках, на которых мы фокусируемся.

— А где вы планируете сокращать инвестиции? Все обычно говорят о том, где они планируют их увеличивать.

— Когда я пришёл, мы провели ревизию того, чем занимаемся, и некоторые направления были закрыты, поскольку мы не будем некоторые вещи делать. Компания в них попробовала, посмотрела отдачу, эффективность, и мы их закрыли. Не так много тематик, но, тем не менее, мы такую работу провели.

Плюс мы провели ревизию в целом проектов, которые ведём. Какие-то проекты долгоиграющие. Может быть, какие-то уже перестали быть актуальными или у нас поменялись приоритеты, и мы некоторые проекты остановили, чтобы перефокусировать ресурс на два ключевых направления, которые поддерживают стратегию.

С точки зрения развития рынка — что для нашего присутствия в услугах домашнего интернета, что для бизнеса, — здесь мы тоже сместили фокус с активного расширения, строительства новых объектов, подключения в новых домах, на дифференцированную модель. В регионах, где мы хорошо себя чувствуем, где высокая удовлетворённость клиентов, там мы продолжаем, развиваем и подключаем новые дома, новых клиентов. Где у нас с этим похуже, мы переориентировали усилия на повышение качества услуг. В первую очередь в таких городах, населённых пунктах мы хотим добиться максимальной удовлетворённости действующих клиентов, и уже на этой основе дальше расширяться. Вот такие перекалибровки мы произвели внутри.

— Если говорить про абонентскую базу, планируете ли вы давать данные о количестве, или также будете её скрывать? Как сейчас с этим обстоят дела?

— Будем продолжать не раскрывать. Здесь у меня есть два ответа на ожидающиеся вопросы: «Почему? В чём особенность?». Даже внутри сейчас мы ведем расчёт, наверное, десятком методов. Потому что в телекоме кто-то раскрывает, кто-то не раскрывает, кто-то по-своему, кто-то по-другому. Какой-то единой, достоверной, полной статистики именно по этому рынку, как ни странно, нет. Поэтому каждый игрок в силу возможностей или в силу доступности данных что-то видит достоверно, что-то достраивает из аналитической модели, где-то покупает аналитику.

И получается, что единого мерила сейчас нет. Плюс ряд игроков тоже не раскрываются. Поэтому сопоставить достаточно сложно. Какой показатель ты ни начнешь раскрывать, он всё равно будет плохо сопоставим с рынком идавать мало полезности. Для себя мы через набор таких методик выработали систему координат, через которую делаем вывод, как движемся в рынке. Мы хорошо понимаем свою базу. Таким аналитическим способом мы достраиваем и смотрим рынок. Нам хватает этого. Большой полезности раскрывать эти данные в рынок мы не видим.

Второе. Это было видно по практике в предыдущие годы, что когда кто-то из игроков показывает очень хорошие успехи, то акционеры других игроков начинают переживать, подталкивать менеджмент на не очень рациональные действия. Поэтому, чтобы не создавать таких предпосылок и соблазнов, пусть эта информация будет в тишине. Коллеги по цеху будут показывать свою проекцию, и, может быть, это будет более спокойно восприниматься: не будоражить рынок, не подталкивать его к очередным волнам ценовых войн и прочих нерациональных экспериментов.

— Говоря про наращивание абонентской базы. Важен ещё вопрос удержания, насколько я понимаю, потому что сейчас довольно легко перейти от одного оператора связи к другому. Какой, на ваш взгляд, главный вызов в удержании пользователей, чтобы они оставались именно на Билайн и не переходили к другим операторам?

— Я бы выделил три таких фактора. Первый — цена. Как ни крути, всё равно люди сравнивают, а сколько стоит. Если где-то заметно дороже, то должен быть ответ: «А почему? А стоит ли за это платить?». Поэтому первое — цена. Есть категория клиентов, для которых цена – самое важное. Говорят: «Сервис плюс-минус у всех похожий. Где дешевле, туда и пойду». Такие клиенты всегда есть. Они всегда очень чувствительны на промо-акции, предложения. Их довольно сложно удерживать, хотя механизмы есть. Но это рационально лишь до определённого уровня. Иногда и не надо человека задерживать, если он очень хочет перейти на супердешёвую/бесплатную связь.

Второй — баланс цены, качества и ценности. Те, кто реагирует не только на цену, говорят: «Окей, стоит столько. У соседа дешевле. А за что? Точно ли стоит перейти? Может быть, здесь я получаю в комплексе более высокую ценность. Да, может быть, это чуть дороже стоит, но для меня это справедливо, комфортно». Поэтому второй вызов — это найти правильный баланс цены и ценности, и донести его до клиента.

Третий, наверное, клиент не всегда одинаково понимает, но, тем не менее, реагирует, — это регуляторные ограничения в отдельных регионах, часто связанные с безопасностью. Сейчас это довольно часто происходит. Отключаются определённые сервисы, услуги. Клиент видит, что у него что-то перестало работать, и не всегда человек понимает и различает, почему это происходит. Он говорит: «Оператор перестал работать. Мне это не нравится. Я пойду к другому». То, что у другого в этот момент происходит ровно то же самое, об этом клиент, может быть, и догадывается, но чувствует эту проблему на себе у конкретного оператора. Это формирует недовольство. С этим довольно сложно работать. Конечно же, мы разъясняем, информируем клиентов, но клиентский опыт всё равно приобретается. Не всегда получается правильно донести до клиента и удержать его. Он фрустрирует: «Я всё равно пойду и попробую у другого». Там всё равно столкнётся с похожей проблемой, но он уже перешёл. И дальше наша задача — попробовать его вернуть обратно.

— Блокировки. Мне кажется, вы в любом случае анализируете рынок потребления трафика среди аудитории. Какие сейчас главные тренды, на что больше всего уходит гигабайтов, что пользователи чаще всего используют?

— Наверное, несложно догадаться, что видеоконтент самый тяжёлый и занимает большую долю в трафике. Трафик ежегодно растёт, потому что растёт где-то и объём видеоконтента, всё больше появляется «тяжёлого» качественного контента, появляется больше цифровых сервисов, поэтому трафик каждый год подрастает. Самое значимое — это видео.

— Видео всегда было самым нагруженным, но мы видим, что доля YouTube потихоньку сокращается. Замечаете ли вы, во-первых, из-за замедления уменьшение с точки зрения аудитории использования YouTube? И, во-вторых, если да, то VK и Rutube как-то увеличивают свои доли на фоне этого?

— Мы видим, что популярность и интенсивность смотрения VK и Rutube выросла. Youtube мы не всегда видим, потому что есть прямая попытка смотрения, есть VPN. Мы можем увидеть меньше информации от VPN. VPN используется. Сложнее ответить, какой набор сервисов за ним стоит. Но то, что произошло определённое перераспределение, — это факт.

— «VPN используется» — в статистике это большая строчка наряду с VK, YouTube? Как это работает?

— Мы видим сервисы, которые в клиентских сессиях поднимаются. Там разные производители VPN. VPN, и за ним идёт объём трафика. VPN бывает зашифрованный, кодированный. Соответственно, там просто поток данных, который уходит, и его не всегда можно проанализировать.

— Затрагивая тренды. Все говорят сейчас про искусственный интеллект. Замечаете ли вы рост интереса пользователей ко всяким GPT-моделям? Понятно, что Chat-GPT только через VPN работает, вы, может быть, не отследите. Но у нас есть много разных других: GigaChat, DeepSeek и прочие. Первый вопрос: видите ли вы среди пользователей этот тренд? И второй: как относитесь к этому тренду?

— Конечно видим. Мы видим это и по клиентам, и сами по себе, что это вызывает всё больший и больший интерес, и больше разных движков мы пробуем, используем. Мы видим то же самое и по своим компаниям, что сотрудники всё чаще начинают применять эти инструменты в своей работе. Поэтому этот тренд есть. Есть действительно много моделей, которые, в общем-то, и не требуют VPN. Есть и агрегаторы моделей. Мы видим спрос со стороны клиентов.

В конце прошлой недели (конец апреля) мы запустили свой новый тариф, пакет, в котором уже есть витрина наиболее распространённых ИИшек, которыми клиент может пользоваться внутри нашего тарифа. Кстати, без необходимости VPN. Мы видим, что кто-то продвинутый, эти люди уже понимают, куда сходить, как запустить, как пользоваться, применять в своей работе. Кто-то пока на этапе знакомства. И такие клиенты хотели бы, чтобы им кто-то помог разобраться, как туда зайти, что с ним можно делать, как в безопасной среде с ними поиграться, познакомиться. Отвечая на такой запрос, мы сейчас запустили продукт — план б., — в котором люди могут с этим познакомиться, попробовать, и дальше как-то развивать их применение.

В целом, если говорить про отношение, я вижу чёткие возможности и сценарии применения за рамками хайпа, о котором сейчас много слышим: много разных модных течений, теорий, как это будет использоваться. И мы уже много где применяем в работе, начиная от того, что называется заменой или передачей рутинных задач: напиши протокол, нарисуй картинку и так далее. Проходя через написание кода, его тестирование и документирование, заканчивая уже агентными и мультиагентными системами, когда у тебя уже целые функции постепенно начинают соисполняться этими AI-агентами, которые между собой взаимодействуют.

И самое интересное, на мой взгляд. Я считаю, что самый большой потенциал есть в так называемом совместном мышлении, когда ты начинаешь задействовать GenAI как собеседника, через которого ты свои идеи, свои результаты, свой продукт прокачиваешь, тестируешь и улучшаешь, добавляя к своим икс IQ ещё 200–300 IQ модели искусственного интеллекта. И это может выводить результат деятельности на другой уровень. И в этом хороший большой потенциал другого результата как на каждом рабочем месте, так и для компании в целом. Поэтому мы сейчас развернули большую программу масштабного внедрения инструментов в компании: начиная от обучения, тотально, начиная с топов, которые тоже должны знать, что это такое и как это применять; заканчивая каждым линейным сотрудником. И дать им возможность это использовать, а дальше внутренний трек внедрения в процессы и трек по созданию продуктов для наших клиентов на базе AI.

— Я хотел спросить, не против ли вы, что сотрудники пользуются искусственным интеллектом, а вы их обучаете им пользоваться.

— Скажем так, мы начинаем обучать. Какое-то время компания за этим где-то наблюдала, не мешала, а где-то осмысленно поддерживала. У нас есть команды, которые в хвост и в гриву используют эти движки. А многие пока ещё сами куда-то зашли, что-то сделали, пока ещё не знают, хорошо это или плохо, отругают их за это или поблагодарят. Но мы чётко дали коммуникацию, когда представляли команде стратегию, что ИИ — это хороший инструмент, который я хочу, чтобы мы использовали как Excel, Word, PowerPoint, даже не задумываясь. Он просто решает какие-то твои задачи. И в эту сторону мы сейчас начинаем идти семимильными шагами.

— Это не какая-то конкретная ИИ, например, OpenAI, а это серия искусственных интеллектов? Можете назвать, какие именно GPT вы используете в своей работе?

— Сейчас с названиями я не скажу, потому что, действительно, это разные движки, и мы выстраиваем архитектуру, не завязанную на конкретные модели. Модели меняются: сегодня популярна одна, завтра другая. Мы сейчас выстраиваем такую архитектуру самих технологий и процессов, чтобы можно было перетыкать появляющиеся новые модели, обучать их нашему локальному контексту. Мы не говорим о том, что у нас будет одна универсальная большая языковая модель, которая решает всё. У нас будет серия моделей, где-то одна общая, которая наиболее универсальна, и много маленьких узкоспециализированных, которые дообучаются под наш контекст в конкретных видах деятельности. Это позволяет намного более эффективно использовать и аппаратную инфраструктуру, и более быстро и эффективно, в том числе и финансово, разворачивать эти инструменты.

— Понимаю, что мы наконец пришли к стратегии, что искусственный интеллект не заменяет человека, а улучшает его производительность.

— Мы обсуждали с экспертами, и мне очень понравилось дерево решений, как применить AI. Есть процессы, в которых AI вообще неприменим (совсем физические процессы), и туда даже не надо пытаться его засунуть. Есть вторая крайность, где человек уже не нужен. То есть процесс можно отдать, делегировать и освободить людей от этой рутины. И есть промежуточный слой совместной работы. В нём уже появляется ассистирование (AI ассистенты) и совместное мышление (как самая продвинутая и тонкая грань использования).

Мы будем идти также по своим процессам, ролям, и смотреть, где какой сценарий применим. Но в большей степени не надо бояться замены человека. Даже когда мы обсуждали внутри, я говорил: «Ребята, не надо бояться этого инструмента, потому что у нас задача роста очень большая. И чтобы нам справиться с этой задачей, нужно повышать эффективность. Линейно расти по численности мы не хотим». Поэтому здесь сценарий: упрощать процесс, что-то освобождать, выгружать в ИИ (или другие средства цифровизации), чтобы команда могла поддерживать рост, развитие компании теми темпами, которыми мы хотим. Поэтому точно нет угрозы, что компания станет без людей.

— Как сотрудники реагируют на такие истории?

— Сотрудники разные, поэтому по-разному. Пока все-таки с осторожностью, потому что, особенно в начале появления и во время роста популярности искусственного интеллекта, был основной нарратив: «Ну всё, он сейчас нас всех заменит». Это базовая, основная преграда, с которой надо будет работать. Чтобы появлялись сценарии, когда эти модели и инструменты реально помогают человеку, где-то разгружают его. Сегодня есть такой запрос. У нас большая нагрузка, растём мы быстро, и хочется с этим всем справляться. И моя задача и задача команды — именно донести и показать, что это инструмент как раз упрощения и снятия части нагрузки, чтобы можно было не только работать, но получать удовольствие и жить.

— Команды — это один из таких важных столпов. Одним из направлений инвестиций вы назвали инвестиции в команду. Изменение корпоративной культуры и ваша новая стратегия «Заново зажечь звезду Билайна» уже работает, вы уже общаетесь с командами. Как чувствуете, меняется ли культура у сотрудников? Как это сейчас происходит?

— Как бы ни была сформулирована культура, она есть в компании. Есть система ценностей. У каждой компании она своя. Когда я пришёл, с первых дней доношу свой взгляд: зачем я пришёл, что мне кажется важным, какие секреты успеха будут. В том числе это касается и культурного кода, и духа в компании, заряда у людей. Дальше это нужно облекать в бо́льшую конкретику.

И мы сейчас определили свойства команды и компании, которых хотим достичь. Но дальше нам ещё предстоит работа по четкому формулированию самих ценностей и как они будут называться. У нас есть набор нарративов, которые мы используем, но это надо пропустить через несколько уровней команды, протестировать, чтобы мы вернулись и сказали: вот 4–5 ключевых вещей, которые являются нашим культурным кодом и фильтром, про что мы. Отдельные элементы у нас действительно ужесформулированы. На данном этапе это про энергию, про правильное, позитивное отношение к большим амбициям и радости от их достижения. Предпринимательский дух, открытость. И мы нашли для себя термин трушность (долго думали над ним: настоящесть, искренность). «Он понятен для большой части коллектива. Давайте так и оставлять».

Команда смотрит: ну да, классные слова. А как мы это будем проявлять? Это не просто маркетинг, поэтому давайте это демонстрировать. И идёт очень большая работа по тому, чтобы донести, сформулировать, как это должно проявляться. И мы говорим: «О, классно! Ты сейчас действуешь, как мы договорились. А здесь ты действуешь не так, и это противоречит нашим установкам». Постепенно этот процесс будет развиваться. Когда мы более четко сформулируем набор ценностей, дальше мы докрутим модель компетенций, и дальше идёт программа где-то обучения, где-то развития, чтобы это проникало в нас, и коммуникационная история. Но мне нравится, что отдельные элементы уже проникают.

Видим, что трушность зашла. По крайней мере когда на уровне команд обсуждаем что-то, звучит: «Нет, если мы сделаем так, то это будет не трушно. Надо по-другому». На самом деле, в компании появляется фильтр на некоторые ценности, свойства, которые мы для себя выбрали. С другой стороны, это выставляет к нам требование. Если мы договорились быть трушными, значит, надо где-то не бояться неудобных вопросов, где-то признавать, что если мы накосячили, значит, мы накосячили. Открытость и готовность к диалогу. Мне это нравится. Мне кажется, людям это откликается. Мы видим, что в последнее время этого не хватает в жизни. И у людей это хорошо откликается, когда компания говорит: «Мы будем внутри такими». Тогда говорят: «Во, это моё! Да, мне здесь нравится. Меня, с одной стороны, воспринимают, с другой стороны, готовы искренне, открыто что-то обсуждать, принимать решения, двигаться».

— То есть трушность не только к клиентам, но и друг с другом, по отношению к работе друг друга, объективная оценка — больше про это?

— Да. Стратегия — это не только про цифры и смыслы, а это и про то, какой ты внутри. Стратегия и долгосрочное развитие невозможны, если ты не создаёшь правильную, привлекательную среду, которая позволяет в жёсткой конкурентной борьбе, в том числе на рынке талантов, эти таланты привлекать и удерживать. В долгую ты без этого не сможешь. Ближайшие 30 лет в условиях дефицита не только талантов, но и кадров вообще, за таланты будет идти ожесточённая борьба. Поэтому в первую очередь это то, какую ты создаёшь среду внутри компании, будешь ли ты точкой притяжения или нет. Сложно разорвать ценностный код, какой ты внутри, а какой снаружи.

Если ты хочешь выстраивать искренние клиентоцентричные отношения с клиентом, то тебе сначала надо научиться быть таким внутри. И много примеров, когда учат улыбаться на фронт-линии, а внутри деспотичная атмосфера, давящие руководители и сплошное несчастье у людей. В этом не получается ничего хорошего. Поэтому для меня это неразрывная связь. Это в первую очередь внутренний культурный код, и на его основе донесение наружу того, какие мы.

— Правильно ли я понимаю, что сделать Билайн снова великим работодателем — это ваша текущая огромная задача, над которой работаете? А трушность и другие истории помогают привлекать новые кадры.

— В первую очередь удерживать и заряжать ту команду, которая в Билайне есть. У нас очень сильный культурный код. Мы же не с нуля его изобретаем. Билайн исторически был очень близок к этому. В разные времена на что-то делались одни акценты, а где-то другие. Если вспомнить Билайн в 2000-е годы, то он был одним из лидеров, в том числе в HR, и мы были маркет-мейкерами во многих практиках.

Мы не ставим задачу вернуться туда и восстановить прежние практики. Всё-таки времена уже другие и контекст другой. Но совершенно точно мы хотим, чтобы Билайн был в топе рассмотрения у заряженных людей, которые стремятся к развитию и самореализации.

Когда обсуждали с нашей командой и с эйчарами, я говорил: «Мой образ результата, что в Билайн большой конкурс желающих работать, даже в условиях жёсткого дефицита на рынке труда». У нас в ряде направлений такое есть, агде-то мы бегаем за талантами. Задача — чтобы к нам был конкурс. Это и вызов нам – предоставлять смыслы и возможности для действующей команды, и притяжение талантов на рынке. Где-то появляются новые (молодёжь подрастает), где-то есть сильные люди в других индустриях, других компаниях. Мы хотим, чтобы они при принятии решения выбирали Билайн. И это основа успеха компании. Если у тебя талантливая команда, заряженная и вдохновлённая, тогда она выдает яркие и качественные результаты. Во-первых, у них идеи появляются, а во-вторых, они трансформируются в хорошие продукты и сервисы, за которые не то, что не стыдно, а гордо, и ты ими хочешь пользоваться и делиться, о них рассказывать. Это залог успеха любой стратегии.

— Возвращаюсь к клиентам и про то, что связь есть. Вы много говорили, что хочется создавать дополнительные ценности. Мы сейчас говорили про искусственный интеллект, который есть в тарифе. К сожалению, я о нём не слышал, но расскажите подробнее, как это происходит. Это подписка какая-то там включена или что это?

— Мы пока очень втихую его запустили, в конце прошлой недели. У нас есть тариф «план б.», в своё время его запускал Билайн, со своим… я бы не назвал его суббрендом, но это зона экспериментов. И на прошлой неделе мы его рестартовали, посмотрев, а что интересно, допустим, продвинутой и молодой аудитории. Действительно, им интересно поработать с ИИ: где-то поиграться, а где-то обработка видео, изображений, подрисовка их. Преимущественно Telegram для этой аудитории — это как домашняя территория. И мы сделали mini app, то есть мы перенесли наше мобильное приложение в Telegram, и там можно подключить «план б.», можно его настраивать, можно пополнять счёт. Этот функционал будет расширяться.

То есть не надо выходить из своей привычной среды обитания. Любишь телегу? Отлично, мы будем в телеге с тобой. Нужны ИИшки? Вот они на борту. Нужен Telegram Premium? Он у нас есть. Вот такое мы сделали. На этой неделе мы начнем об этом более активно говорить, распространять это в диджитальной среде. Это как раз про ценности, что вокруг просто услуги связи есть много чего-то рядом, что людям надо. Мы, общаясь, проводя глубинные разговоры с клиентами, не просто опросами, а именно через жизненный контекст — чем человек пользуется, зачем ему это надо, о чём он вообще мечтает, и как то, что он делает, приближает его к его целям и мечте, — через это мы находим очень большой пласт того, что ценного мы можем дать клиентам. И через это мы дальше формируем продуктовые идеи, тестируем их и начинаем запускать, выводить какие-то новые классные сервисы. Их будет в такой логике всё больше появляться. Например, можете посмотреть наш новый mini app — t.me/bee_plan_b_bot.

Это только начало пути. То есть мы сейчас сделали упрощённую, облегчённую версию, но дальше в неё будем добавлять функционал.

— Если говорить про новые структуры, очень часто в медиа говорят про Билайн Cloud, и невозможно обойти его стороной. Какую вот он играет роль в новой стратегии роста Билайн? Это история про дополнительный доход или про технологическую какую-то трансформацию с вашей стороны?

— Это ещё одно из направлений бизнеса, для нас это одна из точек роста, потому что облачный рынок во всех его срезах — и инфраструктурные, и виртуальные среды, и облачные платформы — растёт высокими темпами. И мы видим, что в ближайшие несколько лет эта тенденция будет продолжаться. Она в целом недалеко от телеком-операторов. Почему все телеком-операторы туда пошли? Потому что это про большие инфраструктуры, про высоконагруженные среды. А у телекома на этом весь бизнес построен. Поэтому в телекомах есть экспертиза по работе с такими системами. Билайн тоже в своё время пошёл в этот рынок. У нас есть определенные позиции на этом рынке. За последние три года мы их удвоили. Может быть, сейчас это не очень большие проценты, но, тем не менее, тренд есть — мы растём быстрее рынка.

И дальше мы, переводя инфраструктуру на облачную среду, свою айтишную, свою телекомовскую, поняли, что сделали хороший продукт, который вполне имеет потенциал коммерческого применения не только нами, но и другими как крупными, так и средними игроками. И в последние два года команда усиленно занималась R&D-разработкой и переносом нас на эту среду. То есть мы один из немногих клаудных провайдеров, который может сказать, что мы продаём то, чем пользуемся сами. На самом деле, таких немного, подавляющее меньшинство.

И параллельно мы ввели работу с потенциальными клиентами и нашими действующими клиентами в телекоме или в классическом клауде, с той точки зрения, насколько они видят ту платформу, ту среду, которую мы формируем для себя, коммерчески для себя привлекательной. То есть у нас такой кастдев постоянно происходил вместе с ними. И в этом году мы в мае, в июне будем выпускать коммерческую версию этого продукта как следующий слой в нашем облачном бизнесе, который у нас уже есть. Делаем на это большую ставку. Это и про принципиально другое технологическое развитие. Это не просто перепродажа каких-то VMWare , ещё каких-то сред, а это уже действительно много собственной разработки. Где-то мы партнёримся и добавляем туда партнёрские компоненты для ускорения развития продуктовой линейки. Но это фулстек — комплексное решение, которое может удовлетворить потребности как крупного энтерпрайза по среде для разработки своих приложений и созданию своей инфраструктуры, так и для малых и средних компаний, которым больше нужен self-сервис, когда они просто получают инфраструктуру с SaaS-решением, закрывают вопрос с IT и занимаются своим core-бизнесом. Это большая точка приложения усилий и фокус внимания. Если говорить про B2B-направление в целом, это одно из быстрорастущих направлений, на которое мы делаем ставку.

— Это отдельный бизнес или это часть экосистемы? Как вообще к слову «экосистема» относитесь?

— Мне больше нравится комбинация, когда клиенту комплекс услуг удобен, а компания зарабатывает. Тогда это хорошее сочетание. У нас много на рынке примеров, когда много продуктов, но клиенту не очень удобно, а компания не зарабатывает. Тогда это странная экосистема. Мы стараемся больше смотреть на суть того, что нам надо сделать.

Есть направления, в которых интеграция с нашими другими продуктами добавляет value. Каналы связи, защита этих каналов связи, какие-то цифровые решения, которые мы можем дать в облаке: виртуальная телефония, объединённые коммуникации, видеоаналитика, видеонаблюдение, какие-то другие. И тогда, чем более они связаны между собой, тем клиенту это удобнее. Поэтому такую интеграцию мы проводим.

Словом «экосистема» мы не оперируем. Больше мы говорим через ценность и удобство для клиента. И там, где это важно, там прилагаем усилия по интеграции, перекрёстному взаимодействию систем, а также наших команд, которые продают, внедряют и эксплуатируют, помогают клиентам эксплуатировать наш сервис. Поэтому сервис, с одной стороны, самостоятельный, но, с другой стороны, мы смотрим, какие синергии можем получить через те отношения с клиентами, которые есть у нас по другим продуктам.

— Какие вы сейчас видите барьеры для роста этого бизнеса? Потому что тут технологии, тут доверие администраторов, которые хостят это всё. И регуляторные истории — тоже достаточно важный вопрос.

— Если говорить про те сложности, которые замедляют развитие или могут замедлять, выделю несколько. В первую очередь это очень инвестиционно ёмкий бизнес. Конечно, не все готовы, не все могут в это идти. Те же ЦОДы с окупаемостью 7–9, а иногда и больше лет. Не всем по карману, не всем по зубам масштабирование такого бизнеса. И это тоже фактор, который усложняется текущим моментом со стоимостью денег. Конечно, когда высокая инвестиционная ёмкость, помноженная на запретительную ключевую ставку, – это челлендж для рынка. В то же время всё равно технологии развиваются, инфраструктуру надо расширять, развивать, поэтому рынок, несмотря на эти ограничения, растёт. Где-то, может быть, происходит консолидация, где-то объединение усилий. Это некий фильтр входного билета, кто в этом рынке будет, есть и может развиваться.

Ещё неожиданный момент, когда мы сейчас смотрим, общаясь с большими энтерпрайс-заказчиками, что есть довольно много неготовности легаси-ландшафтов для перехода в облако. Тебе говорят: «Да-да, правильно, надо переходить», – но компании, особенно крупные федеральные, у которых ландшафт существует по 30 лет, а то и больше, то там такое наслоение монолитных систем, что для того, чтобы это всё перевести в облако, надо… Либо ты выносишь свой ландшафт в вынесенный, в аутсорсинговый ЦОД, через какой-нибудь коллокейшн. Но это так себе переход в облако, это скорее про другое. Либо надо разбирать ландшафт кусок за куском и готовые компоненты переводить в облако. И, скорее всего, это движение в гибрид. У тебя какое-то существующее легаси всё равно продолжает существовать on-premise, а новые компоненты ты начинаешь делать изначально в облаке — более гибкие, более масштабируемые. Поэтому, как ни странно, это ограниченность и неготовность крупных компаний переходить, при всём желании, потому что это огромные затраты, усилия. И здесь нужен определённый фреймворк и подходы, как это правильно делать. В данном случае Билайн как раз может выступить таким партнёром, консультантом, потому что мы также разбирали себя, и сейчас у нас бо́льшая часть ландшафта, когда-то такого же монолитного, переведена в свою облачную среду, и мы с этим успешно работаем.

Любимая вишенка на торте — это про доверие или про необъяснимую любовь к ЦОДам в пределах Третьего транспортного кольца. Это необъяснимо уже, поскольку много есть возможностей более разнесённых инфраструктур, но всё равно все крупные игроки хотят, чтобы желательно в пределах получасового плеча доезда был ЦОД. Зачем — непонятно, но душу греет. В какой-то мере это тоже ограничивает, потому что в регионах, в других городах больше возможностей: доступность и электричества, и земли, и прочего. Но федеральные игроки часто хотят, чтобы как минимум основной ЦОД был тут в Москве в «Трёшке».

— Ещё мы говорим про социальную роль компании. Строить ЦОД только в Москве — это одно дело, а развивать бизнес в регионах, находить новые рабочие места.

— Да.

— Опять же, это ваши инвестиции. Если мы говорим про термин, который в одно время он был очень популярным, сейчас, мне кажется, про него меньше говорят – это ESG, – какая сейчас, на ваш взгляд, социальная роль компании, и как вы её продвигаете?

— Хороший фильтр искренности и серьёзности намерений, когда ESG стало популярным словом, оказалось в рекомендациях Центрального банка к отчетности крупных компаний-эмитентов, и были созданы какие-то отделы, и стала появляться отчетность. А когда мода стала уходить, сразу видно, кто это делал по-настоящему, а кто для галочки.

— Трушно.

— Да. И мне здесь очень приятно, что Билайн это делал искренне уже много лет, и ещё до того, как слова ESG появились на повестке. Это возвращаясь к первым вопросам, можно ли разграничить бизнес и то, что компания делает больше для общества, для людей. Мой ответ, что нет, эту границу не надо проводить и не надо разделять. Потому что чем дальше, тем будет больше вопросов у людей: «Ты про что? Только про деньги? Либо ты про людей, про общество, и ты заметный член этого общества?». Поэтому для нас это не пустой звук, это не какой-то классный там слоган, который мы используем, а это то, как мы видим свою ценность. Мы для себя сформулировали такую, назвали ее «эволюционная цель» с ответом на вопрос «Зачем Билайн?», и она идёт от совсем высоких смыслов: во что мы верим, что для нас важно.

И мы пошли от того, что, первое, верим в то, что у каждого человека своя уникальная жизнь, и человек хочет проживать свою жизнь. А чем мы можем здесь помочь? Мы как компания изначально связи, в общем-то, мы рядом, мы в руке, мы в кармане. И нам не надо этого бояться, стесняться, потому что мы действительно рядом, можем помочь. А где-то на нас из-за этого появляется большая ответственность. Раз на нас полагаются, то мы не должны подвести. А где-то мы можем этой технологией дать больше. И наша задача — смотреть, как мы как технологическая, прогрессивная компания можем из сложных технологий собирать понятные и простые для клиента сервисы. В том числе иногда, где от этого есть польза, исходя из социальных соображений.

И так у нас появился целый набор сервисов и проектов, которые изначально не имели никакой коммерческой подложки под собой. Мы просто понимали, и недавно подняли об этом волну обсуждения, что наши данные о клиенте, о его геолокации могут быть полезны для его поиска. А как эти данные могут безопасно оказаться у поисковиков, чтобы и рисков не создать для сохранности данных, с другой стороны, человека спасти? Или технология видеоаналитики, которой мы поделились с отрядом «Лиза Алерт», — загрузили в дроны, которые летают над лесом и выявляют, где этот человек находится. Я ради интереса смотрел. У нас особенно те, кто любят ходить по лесу, почему-то считают, что лучше надеть камуфляж и быть самым незаметным. Но потом, когда, не дай Бог, человеку становится плохо и он где-нибудь под веткой лежит, — легче было бы найти, если бы он носил какую-нибудь жёлтую или оранжевую шапочку. Но почему-то об этом вспоминают только когда не очень хорошо. И человеческим глазом это заметить очень сложно. А  видеоаналитика, компьютерное зрение может кратно ускорить нахождение в таких ситуациях. Это как пример того, что мы делаем. Таких примеров больше.

Была создана платформа beelineforkids.ru, где мы помогаем детям, теряющим зрение, или потерявшим, адаптироваться в социальной среде.

Сейчас развиваем взаимодействие с «Московским долголетием», развивая, образовывая старшее поколение, как им бороться, противодействовать мошенничеству, работаем еще над рядом проектов.

С одной стороны, можно спросить: «А где здесь деньги?». И правильно ли задавать этот вопрос? Мне кажется, нами сначала движет, что это полезно, и мы можем своими технологиями поделиться, и слава богу, и я рад, что у нас в компании очень много людей неравнодушных, которые готовы выделить своё время, необязательно даже рабочее, и позаниматься таким проектом, принести пользу, применяя свои компетенции и технологии компании. А с другой стороны, у нас недавно был внутренний подкаст с известным экспертом по социальным проектам Александром Семиным, мы с ним обсуждали, что не надо скромничать. Раньше было: ты помогаешь, не надо об этом говорить. Ты же делаешь благое дело. Зачем об этом рассказывать? А у него другая точка зрения, и, мне кажется, она своевременна. Не надо стесняться, надо об этом говорить. Потому что, с одной стороны, ты показываешь пример другим, что тебе не всё равно, ты готов какую-то часть своей жизни приложить на то, чтобы принести дополнительную пользу. Кого-то ещё это вдохновит, кто-то ещё к этому подключится.

С другой стороны, это будет сигналом, что мы в Билайне про это, нам не всё равно. Если тебе тоже не всё равно, приходи к нам. У тебя будет формироваться, усиливаться команда и компания, которым не всё равно.

Я опять возвращаюсь, что такие вдохновлённые, неравнодушные люди, они делают с душой то, что они делают, и тогда получается классный сервис.

И тут тогда ответ на вопрос «Есть ли связь с бизнесом?». Получается, что есть. Она не напрямую, что мы на этом зарабатываем, но мы этим формируем правильное к нам отношение и притягиваем людей, которым интересно делать классные вещи.

— Наши коллеги из «Коммерсанта» сделали предположение, что, скорее всего, приход вас в Билайн — это начало процесса слияния «Ростелекома» и «Вымпелкома». Тогда, разумеется, никто это никак не комментировал, но сейчас, спустя время вашей работы, вы бы могли нам как-то эту картину нарисовать и обозначить? Такой ответ для всех.

— Мне кажется, я и на входе комментировал, что пришёл под другую задачу. Коллег из прессы могу понять: нужны же сенсации, нужно что-то интересное писать. Иногда  и правда бывает, что люди приходят, смотрят и готовят сделки. Я пришёл на задачу развития Билайн. Моя задача — сделать Билайн яркой и крутой компанией. Как я уже говорил, снова зажечь звезду Билайн — моя цель. В неё не входит продажа, покупка, слияние с «Ростелекомом» или какими-нибудь другими компаниями. Поэтому наша самостоятельная бизнес-стратегия — это моя цель.

— Не мог не спросить, потому что мне кажется, это очень интересно для читателей и для всех остальных, потому что мы говорим про такие важные темы, как трушность, про изменение бизнес-подходов, и это всё ломается, если это всё лишь подготовка к одному большому слиянию. И было бы странно об этом не спросить.

— Согласен. Мне кажется, что Билайн ценен своим статусом, своей ролью частной компании, сфокусированной на бизнес-задачах, работающей в такой жёсткой конкурентной среде, в которой, действительно, ты должен искать свою интересность, свою ценность, и не отвлекаться на какие-то другие задачи. И  сейчас сложились хорошие обстоятельства и условия для того, чтобы имея эту стратегию, именно этим и заниматься.